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第二部分  

向大自然取經(jīng)，

從進(jìn)化的角度觀察企業(yè)的成長

下面我從進(jìn)化的角度思考企業(yè)的成長，這是一個(gè)上帝視角，為什么要從這樣一個(gè)角度呢？原因是出現(xiàn)了一批大型公司，特別大的如谷歌、亞馬遜、騰訊、Facebook、阿里巴巴，小一點(diǎn)的如美團(tuán)、小米、平安等，它們一直處于高速進(jìn)化之中，不斷衍生出新的商業(yè)模式，不斷拓展它的邊界，而且雖然體量很大了，但是增長速度仍然很快，這是人類商業(yè)史上前所未有的，傳統(tǒng)的商業(yè)理論已經(jīng)無法解釋這種現(xiàn)象了，后來，一些理論家發(fā)現(xiàn)，用進(jìn)化論來解釋就非常合理。

進(jìn)化，是一個(gè)生物學(xué)的概念，生物界的進(jìn)化是一個(gè)非常非常漫長的過程，時(shí)間長度是以百萬年甚至億年來估算的。一個(gè)物種，例如一只蝴蝶的進(jìn)化，今天看它，明天看它，或者10年后看它，甚至50年后看它，肉眼基本看不出有什么差別，原因就是進(jìn)化的速度太慢了。傳統(tǒng)的公司，進(jìn)化的速度也是很慢的。業(yè)務(wù)一點(diǎn)一點(diǎn)發(fā)展，顧客一點(diǎn)一點(diǎn)累積，公司的管理制度一點(diǎn)一點(diǎn)完善，公司做成比較大比較知名的規(guī)模，至少要花一二十年，乃至三四十年，甚至更長的時(shí)間，而且傳統(tǒng)公司對(duì)開拓新業(yè)務(wù)是極為謹(jǐn)慎的，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)成功的機(jī)率相當(dāng)?shù)汀?/p>

但互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之后，一些公司以極高的速度在成長，層出不窮地推出新業(yè)務(wù)，公司收入、利潤、市值增長的速度之快，令人瞠目結(jié)舌，用進(jìn)化這個(gè)角度看，它們進(jìn)化的速度比傳統(tǒng)的公司快了十倍百倍，以至已經(jīng)可以用肉眼來觀察它的變化了。一些互聯(lián)網(wǎng)公司的新業(yè)務(wù)，每一個(gè)月都可能比上一個(gè)月迭代了好幾次，半年沒看，它可能就一飛沖天了。最好的例子是拼多多，四年時(shí)間，服務(wù)的客戶從零增長為將近五億，這樣的進(jìn)化速度誰能想像？

進(jìn)化速度加快之后，我們就可以而且也有必要用進(jìn)化來研究公司的發(fā)展了，研究什么呢？很多，包括什么樣的公司容易快速進(jìn)化，進(jìn)化會(huì)以什么樣的方式進(jìn)行，還有進(jìn)化需要什么樣的條件等等，此外，快速進(jìn)化的公司，它的企業(yè)文化、組織架構(gòu)、人力資源體系等，一定會(huì)和傳統(tǒng)企業(yè)有非常重大的差異。這些問題如果我們研究清楚了，對(duì)公司的管理會(huì)有重大幫助，當(dāng)然也對(duì)我們的投資意義非凡。一個(gè)多月前，我發(fā)表了一篇文章《向大自然學(xué)習(xí)企業(yè)的進(jìn)化之道----全面反思騰訊的管理哲學(xué)》（有很多內(nèi)容就是我下面要和大家分享的內(nèi)容），多位騰訊的朋友，包括一些領(lǐng)導(dǎo)和中層讀了后和我聯(lián)系，說是這樣一種公司觀察成長的角度對(duì)他們深有啟發(fā)，這讓我倍感欣慰。

我們從何著手研究進(jìn)化呢，向大自然取經(jīng)。有一個(gè)人就是從大自然進(jìn)化吸取靈感總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，研究人類社會(huì)包括公司的進(jìn)化，他就是美國一位著名的科技先知?jiǎng)P文·凱利（簡稱為KK）,他在《失控》這本書里寫道：“自然一直用她的血肉供養(yǎng)著人類，最早，我們從自然那里獲取食物、衣著和居所，而現(xiàn)在，自然又向我們敝開她的心智，讓我們學(xué)習(xí)她的內(nèi)在邏輯?！薄皩?duì)新生物文明來說，摧毀一片草原，毀掉的不僅僅是一個(gè)生物基因庫，還毀掉了一座蘊(yùn)藏著各種啟示、洞見和新生物文明的寶藏?！?/p>

以下，我會(huì)詳細(xì)闡述進(jìn)化力和熵減力，都和進(jìn)化直接相關(guān)。

第一節(jié)  進(jìn)化力

一、連接

首先，我討論進(jìn)化力這個(gè)概念，進(jìn)化力是指企業(yè)進(jìn)化的潛力，這個(gè)概念來自于KK進(jìn)化論的觀點(diǎn)。KK認(rèn)為，錯(cuò)綜復(fù)雜的世界可以用“網(wǎng)絡(luò)”這種結(jié)構(gòu)來表達(dá)，沒有中心、無我、分布式，這個(gè)靈感源自達(dá)爾文，他寫道，“達(dá)爾文在其巨著《物種起源》中論述了物種如何從個(gè)體中涌現(xiàn)而出，這些個(gè)體的自身利益彼此沖突，卻又相互關(guān)聯(lián)，當(dāng)他試圖尋找一幅插圖做此書的結(jié)尾時(shí)，他選擇了纏結(jié)的網(wǎng)。他看到鳥兒在灌木叢中歌唱，周圍有彈跳飛舞的昆蟲，還有爬過濕地的蠕蟲，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)形成‘盤根錯(cuò)節(jié)的一堆，以非常復(fù)雜的方式相互依存?！?/p>

為了直觀地呈現(xiàn)KK所設(shè)想的這個(gè)世界的模型，我設(shè)計(jì)了這樣一張圖。這張圖里，球體代表這個(gè)世界，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)代表一個(gè)個(gè)體，節(jié)點(diǎn)不均勻地分布在這個(gè)球體上，沒有所謂中心的節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都不是孤獨(dú)地存在，而是相互聯(lián)系的，有強(qiáng)的連接，也有弱的連接，有直接的連接，也有間接的連接，有鏈條很長的連接，也有鏈條很短的連接，從而構(gòu)成千絲萬縷的復(fù)雜的關(guān)系。

KK所設(shè)想的這個(gè)世界，其本質(zhì)就是各種連接，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的屬性，都可以用連接來描述，離開連接，屬性也就無從談起。

關(guān)于用連接如何來描述各種屬性，我來舉幾個(gè)例子。比如說我們談?wù)撃硞€(gè)人，我們會(huì)說他是哪的人，哪個(gè)大學(xué)讀書，在哪工作，和誰共事，其實(shí)都是在談?wù)撍瓦@個(gè)世界的連接。馬克思說過：“人的本質(zhì)不是單個(gè)人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和”，這個(gè)論述太精辟了。

研究一家公司，其本質(zhì)也是考察這家公司和它的員工，它的上下游供應(yīng)商，它的客戶的關(guān)系如何，公司的本質(zhì)也是社會(huì)關(guān)系的總和。巴菲特說要投資護(hù)城河很深的公司，實(shí)質(zhì)上也是指那些公司的產(chǎn)品和客戶的關(guān)系非常牢固。護(hù)城河本質(zhì)就是連接的強(qiáng)度。

這樣的一種理解世界的方式，會(huì)引申出兩個(gè)重要概念：去中心化和涌現(xiàn)。去中心化是指一個(gè)系統(tǒng)沒有統(tǒng)一的控制機(jī)構(gòu)，而是分布式的各自為政，但之間緊密連接，沒有中心，或者每一個(gè)點(diǎn)都是中心但都不是控制式的中心。這種開放式、扁平化、平等性的系統(tǒng)現(xiàn)象，我們稱之為去中心化。上面這幅網(wǎng)絡(luò)圖很好地表達(dá)了這個(gè)概念。

什么叫涌現(xiàn)？簡單來說，當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)的個(gè)體數(shù)量急劇增加時(shí)，整個(gè)群體突然衍生出了新的特性。例如一滴水，一片汪洋大海，都是由水分子組成,但所呈現(xiàn)出來的特性是非常不一樣的。你研究水的分子式H2O，在實(shí)驗(yàn)室做各種實(shí)驗(yàn)，對(duì)一滴水的特性了如指掌，但是你能預(yù)見得到一片汪洋大海的特性嗎？它的潮汐，它的海嘯，它所引起的狂風(fēng)雷暴？不可能。

為什么會(huì)這樣，書里寫道：“隨著成員數(shù)目的增加，兩個(gè)或更多成員之間可能的聯(lián)系呈指數(shù)級(jí)增長。當(dāng)連接度高且成員數(shù)目大時(shí)，就產(chǎn)生了群體行為的動(dòng)態(tài)特性——量變引起質(zhì)變”。KK在此非常清晰用“連接”來解釋“涌現(xiàn)”這個(gè)概念，當(dāng)連接足夠多足夠復(fù)雜時(shí)，涌現(xiàn)就橫空出世了！

公司與外界上下游及客戶存在很多連接，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，這種連接是線下點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的實(shí)體連接，連接規(guī)模很難擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，一些互聯(lián)網(wǎng)公司連接規(guī)模井噴式擴(kuò)大，數(shù)以億計(jì)，當(dāng)這種連接數(shù)量越來越大、越來越復(fù)雜后，各種創(chuàng)新就源源不斷地涌現(xiàn)了出來，一些互聯(lián)網(wǎng)公司因此瘋狂進(jìn)化，似乎已經(jīng)進(jìn)入了一種無邊界失控式擴(kuò)張的狀態(tài)，以騰訊為例，它最早做的是即時(shí)通訊QQ，很快就達(dá)到了幾億用戶，他們有玩游戲的這種需求，QQ游戲應(yīng)運(yùn)而生，幾億人有情感傾述的需求，涌現(xiàn)出了QQ空間，有看新聞的需求，涌現(xiàn)出了QQ.com, 2011年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，微信橫空出世，真正第一次實(shí)現(xiàn)了全民互聯(lián)，有轉(zhuǎn)賬付款的需求，涌現(xiàn)了微信支付，緊接著就有了理財(cái)?shù)男枨?，于是涌現(xiàn)出了理財(cái)通，2017年小程序正式發(fā)布，我覺得是微信非常重大的一次進(jìn)化，它連接的能力因此有了質(zhì)的飛躍。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生，使得一些公司連接的數(shù)量出現(xiàn)了巨大的增長，以至出現(xiàn)了大規(guī)模的涌現(xiàn)，這是這些公司的進(jìn)化速度比傳統(tǒng)公司快十倍百倍的最重要的原因。

二、連接越多，進(jìn)化潛力越大

連接產(chǎn)生數(shù)據(jù)，一個(gè)公司連接的維度越多，數(shù)量越大，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)維度也越多，數(shù)據(jù)量也越大，這樣的公司由于涌現(xiàn)而出現(xiàn)進(jìn)化的潛力就越大，這種潛力，我起了一個(gè)名字，叫做“進(jìn)化力”， 這種具有強(qiáng)大連接能力從而進(jìn)化力很強(qiáng)的公司，我起了一個(gè)名字叫做“連接器”（如下圖），這種連接器公司是最具有投資價(jià)值的公司。

阿里、騰訊、Facebook、谷歌、微軟、百度等天生就是做連接的，只是連接的類型各有不同，同樣都擁有非常強(qiáng)大的進(jìn)化力。

阿里在2007年10月，當(dāng)時(shí)阿里市值100億美元左右，在寧波召開了一個(gè)會(huì)議，確定了未來十年的發(fā)展戰(zhàn)略：把自己做成一個(gè)數(shù)據(jù)黑洞，盡可能多地收集各種維度的海量數(shù)據(jù)，而且把所有子公司的數(shù)據(jù)全部打通。這個(gè)計(jì)劃命名為“奔月計(jì)劃”。阿里的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略就是如此高瞻遠(yuǎn)矚。阿里2015年更是在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“大中臺(tái)（包括技術(shù)和數(shù)據(jù)），小前臺(tái)”的架構(gòu)，這是一個(gè)重大的組織創(chuàng)新。

這個(gè)大中臺(tái)每天吸收各個(gè)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)（不僅有電商數(shù)據(jù)，還有金融、物流、娛樂、出行等各種數(shù)據(jù)），進(jìn)行深度分析后再予以反饋，對(duì)業(yè)務(wù)部門以及產(chǎn)品創(chuàng)新幫助很大。舉個(gè)例子，阿里三年前推出了一個(gè)革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品------盒馬，轟動(dòng)了整個(gè)零售業(yè)。它不是橫空出世的，它的選址、品類選擇、餐飲、倉儲(chǔ)、送貨、千人千面推送等得到了阿里各個(gè)維度大數(shù)據(jù)及相應(yīng)算法的強(qiáng)力支持，現(xiàn)在它還在大中臺(tái)數(shù)據(jù)的支持下瘋狂迭代、失控式進(jìn)化。

非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以失控式進(jìn)化嗎？當(dāng)然可以，華為就是一個(gè)最好的例子，它是由硬件連接而進(jìn)化的，公司最新的使命是：“把數(shù)字世界帶給每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”，它的業(yè)務(wù)很多，有電信設(shè)備、手機(jī)、服務(wù)器、存儲(chǔ)器、云、車聯(lián)網(wǎng)、AI設(shè)備、電視、操作系統(tǒng)等等，很多都做得非常好，今年它將推出鴻蒙操作系統(tǒng)，這是世界第一款為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打造的，打通手機(jī)、電腦、平板、電視、汽車和智能穿戴等多種設(shè)備的統(tǒng)一操作系統(tǒng)，如果成功，華為的連接能力會(huì)有質(zhì)的飛躍，未來它就可能發(fā)展到由高度智能的操作系統(tǒng)進(jìn)行更廣泛的連接而進(jìn)化。

平安集團(tuán)也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是一家金融企業(yè)，但也是失控式進(jìn)化的典范。平安集團(tuán)本來就是一個(gè)全牌照的金融企業(yè)，他們自身業(yè)務(wù)和多個(gè)重要的行業(yè)如醫(yī)療、地產(chǎn)、汽車等有廣泛和深度的連接，多年前就已經(jīng)積極布局四大生態(tài)圈：金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)和地產(chǎn)金融，近年來更是銳意進(jìn)入金融科技領(lǐng)域，自己創(chuàng)立了陸金所、壹帳通、平安好醫(yī)生、平安醫(yī)保等科技公司，現(xiàn)在都獲得了很高的估值并陸續(xù)上市。很難想象一家賣保險(xiǎn)的公司，現(xiàn)在擁有數(shù)百位科學(xué)家、三萬多名技術(shù)人員，十萬多名員工從事高科技產(chǎn)業(yè)。

平安全部客戶的底層數(shù)據(jù)是統(tǒng)一的，雖然存在防火墻，但一定程度是打通的，這個(gè)意義非常重大，平安就可以對(duì)客戶進(jìn)行多維度的精準(zhǔn)畫像，一方面可以為客戶量身打造個(gè)性化的產(chǎn)品并進(jìn)行交叉銷售，另一方面可以更好地評(píng)估客戶的財(cái)務(wù)情況從而加強(qiáng)風(fēng)控。傳統(tǒng)理論認(rèn)為金融業(yè)不宜混業(yè)經(jīng)營，原因是擔(dān)心風(fēng)控太復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)激增，但平安的實(shí)踐證明，在大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持下，客戶數(shù)據(jù)數(shù)量及維度的增加，有助于風(fēng)控質(zhì)量的提升，最近幾季中國平安和平安銀行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)初步證明了這個(gè)結(jié)論。

百麗鞋業(yè)和海底撈也是傳統(tǒng)連鎖商業(yè)，最近幾年都獲得了高速的發(fā)展，看了一些深度分析，兩個(gè)管理層都共同做了一個(gè)非常重大的決策，就是把業(yè)務(wù)全流程，包括客戶管理、市場(chǎng)營銷、庫存、選品、供應(yīng)鏈等盡可能大規(guī)模地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，用深度數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。海底撈生意那么好，你看到的服務(wù)小哥笑口常開超級(jí)親切只是表象，內(nèi)功是數(shù)字化運(yùn)營，而且目前還處于初級(jí)階段。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以也有必要再做一次，這是一個(gè)巨大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)，也給一級(jí)或二級(jí)市場(chǎng)投資，帶來了歷史性的機(jī)遇。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，一個(gè)公司所擁有的數(shù)據(jù)數(shù)量越多，維度越多，不僅進(jìn)化力越強(qiáng)，而且競(jìng)爭力也越強(qiáng)。公司與公司的競(jìng)爭，已經(jīng)演變成了數(shù)據(jù)量及維度的競(jìng)爭。在所謂新零售領(lǐng)域，這兩年，阿里把騰訊打得一敗涂地，原因是阿里在零售領(lǐng)域所積累的數(shù)據(jù)量和維度遠(yuǎn)超過騰訊。拼多多現(xiàn)在商品和顧客的維度還很單一，從一線城市到六線城市的客戶來拼多多的目的，都是為了買非常便宜的商品，這對(duì)它的進(jìn)化非常不利，所以它要盡可能盡快地?cái)U(kuò)品類，除了有白牌商品，還提供名牌商品，以吸引各種不同層次的客戶，這么做對(duì)豐富它商品和客戶的數(shù)據(jù)維度和數(shù)據(jù)量實(shí)在太重要了，這是它進(jìn)化的生死之戰(zhàn)，因?yàn)樗膶?duì)手是數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)維度都無比強(qiáng)大的阿里，每天都在琢磨怎么把它打敗?，F(xiàn)在拼多多的辦法是百億補(bǔ)貼，是否有效，還有待觀察。成功了，就是下一個(gè)淘寶，不成功，就有危險(xiǎn)。

用進(jìn)化力的角度去分析公司，我覺得非常重要，它給我們提供了一個(gè)前所未有的評(píng)估公司成長的理論框架。不同公司的進(jìn)化力差異很大。巴菲特別強(qiáng)調(diào)護(hù)城河，護(hù)城河深的公司競(jìng)爭力強(qiáng)，而進(jìn)化力強(qiáng)的公司未來增長潛力大（而且競(jìng)爭力也會(huì)越強(qiáng)）。護(hù)城河側(cè)重于今天，進(jìn)化力側(cè)重于未來，把這兩者結(jié)合在一起思考，相信會(huì)讓我們對(duì)公司成長的本質(zhì)有更深入的認(rèn)識(shí)。

三、失控理論的局限

以上對(duì)失控式進(jìn)化的認(rèn)識(shí)，是KK向大自然學(xué)習(xí)并感悟出來的，在互聯(lián)網(wǎng)年代具有極大的指導(dǎo)作用。失控理論深受互聯(lián)網(wǎng)界推崇，馬化騰就深受KK的影響。他寫道，“在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個(gè)“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間?！薄耙敫淖兯?，唯有構(gòu)建一個(gè)新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長進(jìn)化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過程中必須的生物多樣性。”

騰訊公司的管理制度也深受KK去中心化思想的影響，非常鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭，同時(shí)，它還特別強(qiáng)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門（BG）的獨(dú)立性，鼓勵(lì)這些部門自主失控式地進(jìn)化，有以下兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：

第一個(gè)特點(diǎn)是公司組織架構(gòu)很穩(wěn)定，采用大部門（BG）制（BG的設(shè)置很穩(wěn)定，歷史上只在2012年和2018年作過調(diào)整）, BG之間業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)保持獨(dú)立。公司最高決策機(jī)構(gòu)“總辦”對(duì)BG充分授權(quán),BG領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)部門業(yè)務(wù)有很大的自主決定權(quán)。

第二個(gè)特點(diǎn)是BG領(lǐng)導(dǎo)人很穩(wěn)定，任職時(shí)間可達(dá)數(shù)年。員工工作崗位也比較穩(wěn)定（有一個(gè)“活水計(jì)劃”，允許員工跨部門的轉(zhuǎn)崗）。各級(jí)管理層和員工都不需要輪崗。

騰訊的這套管理制度風(fēng)格鮮明，被稱為“諸侯制”（相對(duì)應(yīng)阿里的制度被稱為“郡縣制”），它高度發(fā)揮各個(gè)BG的積極性，鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新，它弱化了中心化（即總辦）的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是去中心化的決策，這套制度曾經(jīng)對(duì)騰訊過往的快速成長起了積極的作用，我?guī)啄昵昂芟矚g這套管理制度，甚至一度認(rèn)為比阿里的還要好，但是近兩三年來，這套制度碰到了重大的問題，表征為中年危機(jī)綜合癥，中高層管理有所懈怠，員工上升通道不暢，工作積極性不足，創(chuàng)新乏力，新零售、云、新聞和短視頻信息流等業(yè)務(wù)在和阿里和字節(jié)跳動(dòng)的競(jìng)爭中明顯處于下風(fēng)，被寄以厚望的廣告業(yè)務(wù)增長乏力。

我之前寫了一篇文章《全面反思騰訊的戰(zhàn)略》，從戰(zhàn)略層面指出騰訊還沒有做好進(jìn)入數(shù)據(jù)時(shí)代的準(zhǔn)備，對(duì)數(shù)據(jù)和算法重視不足，產(chǎn)品競(jìng)爭力和公司競(jìng)爭力都下滑嚴(yán)重。這只是戰(zhàn)略層面的反思，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要深入的話，還要對(duì)公司的管理文化，以至管理哲學(xué)進(jìn)行反思。騰訊的管理哲學(xué)深受KK的影響，那會(huì)不會(huì)是KK的失控理論有一些不完善的地方？

KK自己就做了反省，在2013年12月做的一個(gè)采訪中，他說:“失控雖然是事物起始的最佳模式，也會(huì)引領(lǐng)事物以超過我們預(yù)期的方式發(fā)展，但它并不能完全做到有始有終——人們無法僅僅依靠去中心化的失控模式而獲得我們所期望的完美工作結(jié)果，雖然這種模式可以超出預(yù)料，走得更遠(yuǎn)。最終人們希望在這個(gè)自下而上的系統(tǒng)中添加領(lǐng)導(dǎo)力和控制的元素——所以我認(rèn)為我會(huì)調(diào)整原先的說法。是的，過了二十年，我會(huì)做新的補(bǔ)充說明，失控模型是一個(gè)很好的起始模型，可以將事情推得很遠(yuǎn)，但并不能完全從始至終、盡善盡美?！比绾卧谙到y(tǒng)中“添加領(lǐng)導(dǎo)力和控制的元素”，KK并沒有進(jìn)一步深入研究。

那馬化騰又是如何理解失控與控制的關(guān)系的呢？2012年4月，馬化騰和KK在一個(gè)論壇里對(duì)話，就探討了這個(gè)問題，馬化騰說,“我們其實(shí)是兩種結(jié)合，一方面是要對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，就是它已經(jīng)進(jìn)入到相對(duì)清晰的業(yè)務(wù)，是用比較穩(wěn)健的管理方式。但是對(duì)于新興的模糊的地帶，是需要鼓勵(lì)自下而上的，但都是客觀辯證的。一旦成熟的時(shí)候，不能完全失控，其實(shí)要依靠你成熟的那一部分幫助它?！币簿褪钦f，馬化騰是根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)，來決定是采用失控還是控制的方式。

這樣的認(rèn)識(shí)感覺還是很不完善。如何在一個(gè)失控式進(jìn)化的系統(tǒng)中加強(qiáng)控制，我覺得是一個(gè)非常重大的理論問題，我覺得必須解決，這是我之所以思考并撰寫這篇文章的初衷。

根據(jù)失控理論提出的進(jìn)化力對(duì)公司成長很重要，但進(jìn)化力只是一種潛力，能否實(shí)現(xiàn)還有很大的變數(shù)，例如，騰訊擁有全網(wǎng)最大的流量，按理說，把這些流量用廣告的方式變現(xiàn)前途無量，但是遺憾的是，這么多年了就是賣得不太好，和最有可比性的Facebook的廣告相比有一個(gè)數(shù)量級(jí)的差距，而流量遠(yuǎn)小于騰訊的字節(jié)跳動(dòng)，廣告就賣得風(fēng)生水起，今年會(huì)比騰訊好很多。這是為什么呢？十幾年了，騰訊廣告的巨大潛力始終無法變成現(xiàn)實(shí)，令人非常困惑。我們繼續(xù)思考，百度的商業(yè)模式和谷歌是一樣的，京東的商業(yè)模式和亞馬遜基本相同，都有很大的潛力獲得失控式的成長，但是，為什么谷歌和亞馬遜把這些潛力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而百度和京東則一塌糊涂？

我因此有所感悟，大自然的進(jìn)化非常復(fù)雜，KK揭示的只是其中的一種規(guī)律，還有一些關(guān)鍵因素，也嚴(yán)重地影響進(jìn)化，但KK并沒有發(fā)現(xiàn)，而這些因素，很有可能是和“控制”有關(guān)系的。

是什么樣的一些因素呢？

第二節(jié)  熵減力

一、熵減三法則

今年初有幸讀了華為一本內(nèi)部培訓(xùn)書籍《光明之矢，華為之熵 》（最近已經(jīng)公開出版了，名字改為《熵減，華為活力之源》，鄭重推薦），本書全面闡述了華為最核心的管理哲學(xué)------熵減理論，讀了又讀，豁然開朗，對(duì)大自然進(jìn)化以及公司進(jìn)化有了更有深度的認(rèn)識(shí)，而且我發(fā)現(xiàn)，熵減理論和 KK的失控理論有非常好的互補(bǔ)關(guān)系，熵減理論所解決的，可能正是失控理論所無法解決的如何“控制”的問題。本章將詳細(xì)介紹熵減理論的內(nèi)涵，在第三章我將對(duì)這兩種理論的關(guān)系作一個(gè)總結(jié)。

什么是熵，熵是熱力學(xué)第二定律的概念，用于度量系統(tǒng)的混亂程度。大自然任何時(shí)候都是高溫向低溫轉(zhuǎn)移，在一個(gè)封閉系統(tǒng)里，隨著時(shí)間增長，其溫差必然降低，其熵必然增加，系統(tǒng)從井然有序走向混亂無序，最終溫差為零，系統(tǒng)退化到毫無生機(jī)、死氣沉沉的狀態(tài)（被稱為熵死）。這個(gè)定律意味著自然界一切事物的發(fā)展規(guī)律都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。

有沒有可能避免熵死呢？有，就是建立耗散結(jié)構(gòu)，耗散結(jié)構(gòu)是一個(gè)叫伊里亞·普里戈金的科學(xué)家提出來的，他因此獲得了1977年的諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)。耗散結(jié)構(gòu)是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡的開放系統(tǒng)，通過不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換，熵會(huì)減少（也就是“熵減”），系統(tǒng)從而從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行驙顟B(tài)，這種新的有序結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有三個(gè)主要特征，一是遠(yuǎn)離平衡，二是開放，三是非線性發(fā)展，非線性發(fā)展是指系統(tǒng)的發(fā)展不是平滑的，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)突變性的進(jìn)化或者崩潰，成長曲線因此會(huì)變得階段性非常陡峭。

以上這些概念有點(diǎn)難懂，其實(shí)可以這么理解，通俗易懂：一個(gè)人從年青力壯走向衰老，最終死亡，就是熵增，誰也不想，但這是必然趨勢(shì)，熵減就是返老還童，起死回生。

宇宙總的趨勢(shì)是熵增，眼前那些美好的事物總會(huì)破敗，火會(huì)熄滅，肉會(huì)腐爛，木屋會(huì)塌，人會(huì)老死，但是，我們也發(fā)現(xiàn)，每天都有新的山脈島嶼形成，每年春天植物總會(huì)發(fā)出新芽，嬰兒哇哇哭著來到這個(gè)世界，這是為什么呢？原因就是，大自然就是一個(gè)開放性的耗散系統(tǒng)，太陽源源不斷給地球輸送熱能，通過大氣流動(dòng)、水循環(huán)、光合作用等，大自然持續(xù)處于熵減的狀態(tài)從而維持自己的活力。這給我們一個(gè)重大的啟示：這個(gè)世界總的趨勢(shì)是熵增，但是我們可以向大自然學(xué)習(xí)，人為創(chuàng)造一個(gè)熵減的小環(huán)境，在這個(gè)小環(huán)境里可以一定程度逆生長，保持活力。

任正非認(rèn)為，自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)有著相同的規(guī)律，企業(yè)也必然會(huì)從有序走向混亂并最終完全喪失活力從而消亡，如何盡可能地延長企業(yè)的壽命呢？任正非認(rèn)為，華為也要建立耗散型結(jié)構(gòu)，持續(xù)的系統(tǒng)的提升企業(yè)的活力。如何建立？我們要根據(jù)耗散型結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)來制定對(duì)策。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，大自然和公司雖然都是一個(gè)進(jìn)化型的組織，但是，一個(gè)是自發(fā)形成的，另一個(gè)是由公司領(lǐng)導(dǎo)管理的，大自然具有遠(yuǎn)離平衡、開放和非線性發(fā)展這三個(gè)特性，天然如此，不需要有人刻意干預(yù)，而這三種特性，對(duì)一個(gè)公司而言，并非必然如此，如果我們不刻意地控制，它就有可能走向反面。公司管理層需要苦心經(jīng)營的，就是把公司打造成具有這三個(gè)特性的組織，只有這樣，公司才有可能充滿活力，如果不能做到，公司的活力就會(huì)逐漸喪失從而消亡。

基于以上認(rèn)識(shí)，要把公司打造成一個(gè)耗散型組織，要做到以下三點(diǎn)：

1、促使公司遠(yuǎn)離平衡；

2、促使公司更加開放；

3、集中資源發(fā)力突變性機(jī)會(huì),從而讓公司的成長曲線變得陡峭。這是指管理層對(duì)未來要有預(yù)見性，一旦覺察重大的機(jī)遇爆發(fā)點(diǎn)，要敢于集中資源出擊，促進(jìn)公司突變式的發(fā)展。

這三點(diǎn)，我稱之為熵減三法則。

華為對(duì)這三點(diǎn)沒有停留在理論層面，而是把這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為非常有針對(duì)性的實(shí)踐，并取得了巨大的成功，同時(shí)我注意到，別的一些公司如阿里和平安，它們的許多管理措施也非常符合熵減理論，同樣也非常成功。我將在下面兩節(jié)詳細(xì)討論熵減三法則的具體措施。熵減理論和ＫＫ的失控理論是有密切聯(lián)系的，什么聯(lián)系，我將會(huì)在第三章里進(jìn)行總結(jié)。

二、促使打破穩(wěn)定和促使更加開放

分兩個(gè)層面討論：公司層面和人力資源層面。

公司層面

（一）促使打破穩(wěn)定

1、持續(xù)開拓新業(yè)務(wù)

一個(gè)公司必須持續(xù)開拓新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)一停，熵增如影隨形。新業(yè)務(wù)打破了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定狀態(tài)，并給公司輸入了新的物質(zhì)和能量，這是熵減的重要途徑，也是提升公司活力最重要的途徑。換一個(gè)角度，開展新業(yè)務(wù)給公司帶來了更多數(shù)量更多維度的數(shù)據(jù)，有助于公司的進(jìn)化。再換一個(gè)角度看，如果不開拓新業(yè)務(wù)，位置就這么多，有能力的員工的晉升之路就會(huì)受影響，員工的士氣和公司活力必然受到影響。華為開拓新業(yè)務(wù)是極為進(jìn)取的，而且普遍進(jìn)展良好，極大鼓舞了員工的士氣，當(dāng)然也有失敗的，失敗了就關(guān)掉，再尋求推出新的業(yè)務(wù)。阿里的張勇最近在一個(gè)最新的采訪里說，“這也是為何每年春節(jié)我都會(huì)自我評(píng)估一番。我會(huì)問自己：‘上一年我提出了多少新想法？多少新業(yè)務(wù)因我而生？’我并不過分關(guān)注對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)的自我評(píng)估，我看重的是新機(jī)遇。也許它們現(xiàn)在只是些新想法，是些微小的念頭，但也許將來會(huì)變成大機(jī)遇，甚至變成阿里巴巴的主要業(yè)務(wù)?！?/p>

新業(yè)務(wù)分為好幾種：一種是原有業(yè)務(wù)的拓展，例如原先生產(chǎn)低端芯片，現(xiàn)在要生產(chǎn)高端芯片，再例如，原先產(chǎn)品只內(nèi)銷，現(xiàn)在也要銷往歐洲了;第二種是沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展，例如原先組裝電腦，現(xiàn)在要生產(chǎn)電腦中的主板了;第三種是橫向開拓新業(yè)務(wù)，例如騰訊原先做即時(shí)通訊,現(xiàn)在又要拍電影了。

但新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，失敗機(jī)率大，以上三種新業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)比一個(gè)高，真的需要持續(xù)推出嗎？是的，只要公司渴望不斷進(jìn)化（不是每一個(gè)公司都有這種追求），它就有必要這么做，盡管風(fēng)險(xiǎn)高，但仍然要不斷推出，就像穿上了紅舞鞋，穿上了你就停不下來，只是我們要努力提高做新業(yè)務(wù)的成功率。阿里騰訊谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司推出新業(yè)務(wù)成功的機(jī)率很高，原因是客戶本來就是現(xiàn)成的，而且對(duì)新業(yè)務(wù)本來就有強(qiáng)烈需求，提供這種業(yè)務(wù)只是水到渠成的事情，成功率自然就高得多，而傳統(tǒng)公司進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，客戶需求等很多時(shí)候都要重新開始，成功機(jī)率當(dāng)然就比較低。

騰訊創(chuàng)立以來，對(duì)新業(yè)務(wù)的開展是非常積極的，業(yè)務(wù)遍及互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)領(lǐng)域，成果豐碩，奠定了今日的江湖地位。但3Q大戰(zhàn)之后進(jìn)行總結(jié)，卻把自己開展新業(yè)務(wù)影響了競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展，當(dāng)作一種罪過，因此自我設(shè)限，把自己的新業(yè)務(wù)開展只限于“兩個(gè)半”（兩個(gè)是指社交和內(nèi)容，半個(gè)現(xiàn)指“互聯(lián)網(wǎng)+”）。馬化騰說要把自己能做的范圍定到“很薄的一層”，“最關(guān)鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶?！保瑥拇酥篁v訊內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新深受重創(chuàng)， “兩個(gè)半”之外的新產(chǎn)品，如搜索電商等固然沒有，而“兩個(gè)半”之內(nèi)的非游戲產(chǎn)品，如微視和天天快報(bào)，在和競(jìng)品抖音、今日頭條的競(jìng)爭中輸?shù)脩K不忍睹，而且，即使是“兩個(gè)半”范圍內(nèi)的新產(chǎn)品，如果有別的對(duì)手已經(jīng)先行推出，馬化騰也會(huì)出手阻止進(jìn)一步發(fā)展，有一個(gè)新聞應(yīng)用“即刻”就是這種遭遇。有人說幾年歇下來，騰訊已經(jīng)不知道怎么打仗了。騰訊當(dāng)年的這種自我設(shè)限有其歷史原因，有一定的必要性，但是到了今天，已經(jīng)毫無必要了，宜盡快檢討并調(diào)整。

最需要打破的就是所謂“兩個(gè)半”。我建議騰訊有必要重建一支強(qiáng)大的搜索團(tuán)隊(duì)，或者就把搜狗私有化了?，F(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)上質(zhì)量最高的內(nèi)容基本全在微信公眾號(hào)里，我經(jīng)常用微信“搜一搜”搜索文章，其體驗(yàn)遠(yuǎn)超百度，另外，我發(fā)現(xiàn)有一些新銳的公司已經(jīng)用小程序來制作公司的官網(wǎng)，點(diǎn)擊小程序官網(wǎng)進(jìn)入后，你可以找到各種服務(wù)，包括銷售、會(huì)員管理以及售后等，小程序官網(wǎng)的功能比在百度搜索到的官網(wǎng)功能強(qiáng)太多，而百度搜索收入主要來自于官網(wǎng)的搜索。如果我們能夠大幅提高搜索技術(shù)，同時(shí)組建一支強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)去推廣小程序官網(wǎng)搜索，我覺得是完全有可能顛覆百度的，小程序的商業(yè)模式不是很困擾微信團(tuán)隊(duì)嗎？現(xiàn)在通過小游戲和內(nèi)置廣告還不夠，量級(jí)太小，為什么不可以通過對(duì)搜索小程序的流量進(jìn)行廣告變現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)呢？公眾號(hào)和小程序是微信的獨(dú)家內(nèi)容，別人想搜還搜不了，壟斷經(jīng)營，機(jī)會(huì)不小。

進(jìn)行投資并購也是開拓新業(yè)務(wù)的重要方法，谷歌的安卓業(yè)務(wù)是收購來的，創(chuàng)造阿爾法狗的DeepMind公司也是收購來的，現(xiàn)在都是谷歌最重要的業(yè)務(wù)之一。阿里多年前就表示，只做戰(zhàn)略并購，不做財(cái)務(wù)投資，它的并購分兩種，一種是絕對(duì)控股甚至全資收購，把收購過來的公司的數(shù)據(jù)與技術(shù)徹底融入阿里體內(nèi)，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭力，如高德地圖、優(yōu)酷、餓了么、UC等，還有一種是做戰(zhàn)略性中小股東，但非常強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)合作，而且努力通過合作獲取對(duì)方的數(shù)據(jù)，如小紅書、微博等。

騰訊多年前有幾個(gè)投資如控股閱文、海洋音樂和LOL的母公司是很成功的，后來參股京東、美團(tuán)、滴滴、拼多多等也很不錯(cuò)，對(duì)促進(jìn)微信支付的發(fā)展、完善生態(tài)圈起了非常重要的作用，但遺憾的是，除了在微信里的九宮格提供流量，雙方數(shù)據(jù)方面的深度合作據(jù)我所知非常少，這對(duì)騰訊核心競(jìng)爭力的增長幫助很少。最近三兩年，騰訊做了大量撒胡椒面式的投資，2017年和2018年投資總額高達(dá)1024億和1194億元，大部分都是沒有謀求業(yè)務(wù)協(xié)同的財(cái)務(wù)投資（非要說協(xié)同的話，有助于推廣微信支付或云業(yè)務(wù)勉強(qiáng)也說得過去，但和阿里謀求更有深度的合作有天壤之別），舉個(gè)例子，去年騰訊與安踏等合作成立基金，以46億英磅收購了運(yùn)動(dòng)品牌“始祖鳥”的母公司，試問這樣的投資對(duì)騰訊有什么意義呢？是為了上市賺點(diǎn)錢嗎？莫非騰訊的進(jìn)化之路真的是要成為“南山高盛”？

2、加大技術(shù)研發(fā)，以新技術(shù)取代舊技術(shù)

華為把加大技術(shù)研發(fā)稱為“厚積薄發(fā)”，這是華為最核心的戰(zhàn)略，2018年的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)1015億元，占銷售收入比重為14.1%。華為近十年投入研發(fā)費(fèi)用總計(jì)超過4800億元。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織公布的數(shù)據(jù)稱，2018年華為向該機(jī)構(gòu)提交了5405份專利申請(qǐng)，在全球所有企業(yè)中排名第一。值得注意的是華為對(duì)企業(yè)財(cái)富的態(tài)度，它堅(jiān)稱財(cái)富絕對(duì)不是個(gè)很好的東西，要盡快以研發(fā)的方式消耗出去以提升企業(yè)的勢(shì)能（騰訊應(yīng)該不會(huì)同意這樣的觀點(diǎn)，它認(rèn)為還可以通過財(cái)務(wù)投資的方式消耗出去從而以錢生錢），如果不消耗出去，就會(huì)因?yàn)檫^度財(cái)富積累而失去危機(jī)感，造成惰怠而失去發(fā)展動(dòng)力。把消耗財(cái)富與提升企業(yè)活力掛鉤，前所未聞，也足見任總的高度和格局。

阿里在2017年組建了達(dá)摩院，聘請(qǐng)了很多國際頂級(jí)的科學(xué)家進(jìn)行大數(shù)據(jù)、AI、芯片等尖端科技的研發(fā)，計(jì)劃三年投入1000億元，氣魄很大，現(xiàn)在陸續(xù)出了一些重大成果，例如最近發(fā)布了幾款重要的芯片。騰訊、百度、平安這些公司研發(fā)投入也很大，這對(duì)未來的增長太重要了。

3、內(nèi)部賽馬機(jī)制，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭

這是激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力的重要舉措，與其讓競(jìng)爭對(duì)手把自己顛覆了，還不如自己把自己顛覆。華為強(qiáng)調(diào)對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目，要多路徑、多梯次和飽和攻擊，其實(shí)就是某種形式的內(nèi)部賽馬，騰訊也非常推崇賽馬機(jī)制而且取得了非常好的效果，一些超級(jí)明星產(chǎn)品如微信和王者榮耀，就是內(nèi)部賽馬的結(jié)果，管理層一度對(duì)這種機(jī)制產(chǎn)生了迷信和依賴，什么項(xiàng)目都搞賽馬，但發(fā)現(xiàn)效果并不總是很好，有些項(xiàng)目本來就弱于對(duì)手很多，正需要整合全公司的資源去強(qiáng)攻，內(nèi)部搞賽馬，人為地削弱了自己的實(shí)力，幸好現(xiàn)在騰訊內(nèi)部做了反省，有些項(xiàng)目適合搞賽馬，有些項(xiàng)目不適合賽馬，做了區(qū)分，這是管理上的重大進(jìn)步。

4、部門整合

這是打破公司業(yè)務(wù)內(nèi)部穩(wěn)定性的重大舉措。以阿里舉例，阿里基本上每年都做組織架構(gòu)的調(diào)整，馬云說，“戰(zhàn)略如果調(diào)整了，組織沒調(diào)整，等于瞎調(diào)整，我們過去十多年來阿里巴巴內(nèi)部的組織調(diào)整非常多，阿里老員工你問他換過多少部門？很多三年內(nèi)換過七八個(gè)部門，換過五六個(gè)老板，極其痛苦，但是沒辦法，因?yàn)樾蝿?shì)變得太快，競(jìng)爭變得太快，社會(huì)變得太快，組織一定要做到最佳效率。”也就是說，組織調(diào)整的背后是戰(zhàn)略的調(diào)整。

最近四年，阿里小的調(diào)整超過十次，非常重大的調(diào)整有三四次，每一次都引起極大關(guān)注，例如2015年12月，創(chuàng)造性地設(shè)立了中臺(tái)事業(yè)群，讓組織結(jié)構(gòu)從“樹狀”變?yōu)楦`動(dòng)的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)避免了不同業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)不同基礎(chǔ)能力的重復(fù)建設(shè)，也為持續(xù)創(chuàng)新提供基礎(chǔ)，事實(shí)證明這是一次非常成功的組織調(diào)整。2018年11月，張勇提升了阿里云的地位，阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群，同時(shí)成立新零售技術(shù)事業(yè)群，天貓升級(jí)為“大天貓”，這次調(diào)整的戰(zhàn)略目的是為了全力打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，效果還有待觀察。

阿里是個(gè)中央集權(quán)比較嚴(yán)重的公司（華為也是如此），所有的名將功臣都沒有一塊穩(wěn)定的地盤可以長久據(jù)為已有，而是年復(fù)一年地被調(diào)往各處輪崗，優(yōu)勝劣汰，十分殘酷，但事實(shí)證明，這種制度非常有利于公司活力的提升，這種組織制度被稱為“郡縣制”，核心就是“不穩(wěn)定”。騰訊的“諸侯制”我之前已經(jīng)介紹過了，核心就是“穩(wěn)定”，BG設(shè)置很穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)很穩(wěn)定，員工也比較穩(wěn)定。這兩種制度的優(yōu)劣長期被互聯(lián)網(wǎng)界討論，我簡單談?wù)効捶?，在互?lián)網(wǎng)流量紅利尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利狂飆的時(shí)期，社交、游戲和電商領(lǐng)域發(fā)展都極為迅猛，好機(jī)會(huì)很多，雙方員工都非常努力，這兩種業(yè)務(wù)模式表現(xiàn)都非常好，但到了今天，互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)紅利已經(jīng)沒有了，兩個(gè)公司的主要業(yè)務(wù)都進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期，容易賺大錢的好活基本沒有了，只剩下一些有風(fēng)險(xiǎn)的臟活累活，阿里這種不穩(wěn)定的模式逼得各級(jí)管理層還有員工還得拼命折騰，但騰訊這種穩(wěn)定的模式就容易讓人松懈下來，公司的活力就會(huì)喪失。

另外還有一個(gè)重要的觀察角度，阿里“郡縣制”模式的一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)是能夠通過“大中臺(tái)”深度整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和技術(shù)，從而給各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括新創(chuàng)立業(yè)務(wù)賦能，事實(shí)證明效果非常好，近年來異軍突起、飛速增長的字節(jié)跳動(dòng)采用的也是阿里首創(chuàng)的大中臺(tái)架構(gòu)。騰訊“諸侯制”模式的一個(gè)重大缺陷是會(huì)導(dǎo)致各大BG自筑高墻，技術(shù)和數(shù)據(jù)很難融合（騰訊今年嘗試搭建技術(shù)中臺(tái)了，只是進(jìn)展較慢）。一個(gè)本來很強(qiáng)大的公司相當(dāng)于被人為地分為五六個(gè)中小型公司，這當(dāng)然會(huì)影響公司的競(jìng)爭力。去年底騰訊做了BG的調(diào)整， 但是并沒有從根本上解決組織架構(gòu)的問題，一年了，回顧一下，有一定的效果，但還不明顯，應(yīng)該還需要繼續(xù)改革。騰訊的組織架構(gòu)照搬阿里，行嗎？恐怕不行，騰訊有自己獨(dú)特的文化，歷史上也很有效，我覺得應(yīng)該努力探索出一條新的路子。

（二）促使更加開放

1、學(xué)習(xí)西方商業(yè)文化精髓

成立伊始，華為就對(duì)很多美國偉大的企業(yè)非常景仰，刻意學(xué)習(xí)并把其文化精髓融入華為文化當(dāng)中，華為前常務(wù)副總裁費(fèi)敏在一個(gè)采訪中表示，華為從發(fā)展初期乃至到后來的很長時(shí)間里，“方方面面像是一個(gè)小版本的美國，無論企業(yè)文化、工作氛圍、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、價(jià)值評(píng)價(jià)、部門間的配合、從上到下的創(chuàng)業(yè)干勁，以及對(duì)產(chǎn)品、對(duì)市場(chǎng)的看法……都與美國很相似，這使得華為在內(nèi)部管理上既簡單又容易理順，在對(duì)外的全球合作和與客戶打交道方面也自然容易接軌”，“美國是最發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體，各方面都有很好的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)外各方面資源條件都要好一些，建起一座百年企業(yè)大廈相對(duì)容易些。而在中國，當(dāng)時(shí)幾乎是在沙漠里建一座這樣的大廈，華為比美國硅谷同樣的公司要難很多很多”。所以，華為就得更開放地向別人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是進(jìn)步與發(fā)展的唯一階梯。華為的文化深度融合了東西方文化，所以它能做全世界的生意。

阿里的文化很強(qiáng)，但基本都是東方文化，其中包括金庸的武俠文化，什么風(fēng)清揚(yáng)，什么獨(dú)孤九劍，老外根本無法理解，在中國做生意一流，東南亞可能也行，走向世界，有點(diǎn)難。

2、聘請(qǐng)國內(nèi)外頂級(jí)咨詢公司

這是一個(gè)很好的開放策略，華為受益巨大。1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項(xiàng)目的建立，5年期間共計(jì)花費(fèi)4億美元升級(jí)了管理流程。其手筆之大，決心之強(qiáng)烈，震驚業(yè)內(nèi)。從1996年開始，華為歷年來累計(jì)支付給各類咨詢公司的咨詢費(fèi)高達(dá)幾十億美金，這些咨詢機(jī)構(gòu)幫助華為構(gòu)建了戰(zhàn)略管理、品牌、領(lǐng)導(dǎo)力、研發(fā)、銷售、交付、供應(yīng)鏈和人力資源等各個(gè)方面的世界頂尖水平的管理體系。任正非曾對(duì)記者說：“日本豐田公司的董事退休后帶著一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正常化。”

中國平安曾經(jīng)在1996年請(qǐng)麥肯錫幫助制定各項(xiàng)制度，也取得了很好的效果 。借助外腦快速提升管理水平，事實(shí)證明是可行的，雖然也會(huì)碰到水土不服等很多問題。

3、一杯咖啡吸取宇宙能量

華為一位朋友和我說過，華為非常重視了解全世界技術(shù)領(lǐng)袖的最新思想，有非常系統(tǒng)的方法與這些杰出人才交流。任正非鼓勵(lì)華為的管理者和科學(xué)家，要敢于用一杯咖啡，與世界上的大人物碰撞思想。華為在世界各個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)組織都很活躍;贊助全世界重要的各個(gè)高校和研究機(jī)構(gòu)，不需要知識(shí)產(chǎn)權(quán)，只需要知情權(quán);與世界上重要的各種智囊機(jī)構(gòu)合作等。這些系統(tǒng)性多層次全方位的舉措，保證了華為在了解科技趨勢(shì)方面走在世界的最前列，一方面防止一些黑天鵝技術(shù)在不知情的情況下出現(xiàn)把自己顛覆了，另一方面，如果發(fā)現(xiàn)有重大的技術(shù)機(jī)會(huì)，自己有機(jī)會(huì)率先展開研究。

4、擴(kuò)大生態(tài)圈、合作共贏

華為阿里騰訊這些巨頭都在積極建造自己的生態(tài)圈。巨頭和這些生態(tài)圈企業(yè)的合作關(guān)系比較微妙，既有協(xié)同的一面，也會(huì)有競(jìng)爭的一面，如何共贏共生，需要深度的思考和高超的掌控能力。馬化騰多年前說合作原則是把自己能做的范圍定到“很薄的一層”，“最關(guān)鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶?！保晕抑?，這樣的認(rèn)識(shí)可能還不足夠。

對(duì)重大核心技術(shù) ，華為選擇自我研發(fā)，但在可選擇領(lǐng)域，華為更愿意采用合作伙伴的解決方案并對(duì)其持續(xù)優(yōu)勝劣汰。華為為了維持和美國同行的關(guān)系，雖然自己可以生產(chǎn)，但仍然會(huì)采購它們的產(chǎn)品，例如雖然已經(jīng)可以生產(chǎn)手機(jī)的所有芯片，但過去幾年每年仍然向高通采購大量的芯片，采購量高達(dá)總需芯片的一半。雖然現(xiàn)在受美國制裁暫停交易，但華為說如果制裁可以解除，它仍然會(huì)大量買入美國公司的很多產(chǎn)品。

對(duì)于生態(tài)圈的一些重要伙伴，阿里總是爭取數(shù)據(jù)級(jí)別的深度合作，例如與物流公司共建菜鳥，阿里要它們的全部物流數(shù)據(jù)，最近甚至還收購了申通，從面完全納入自身管理體系，而騰訊一般最多做個(gè)小股東，特別重要的安排上微信九宮格（要收流量費(fèi)的），很少聽說有數(shù)據(jù)方面的深度合作，也從不參與對(duì)方的經(jīng)營。哪種模式更好，見仁見智。阿里在合作中很強(qiáng)勢(shì)，有人不喜歡，但是，通過數(shù)據(jù)合作，阿里核心競(jìng)爭力在增長，不是聽說做大哥的都要有點(diǎn)霸氣嗎？騰訊好像沒有，有佛氣，有人會(huì)喜歡，但是，從另一個(gè)角度看，是不是意味著對(duì)生態(tài)圈的控制力太弱？做大哥的，簡單粗暴收點(diǎn)流量費(fèi)（關(guān)鍵也沒多少），還有賣點(diǎn)云，這就夠了？是不是還可以有更高的追求，例如進(jìn)行一些更有深度的、數(shù)據(jù)層面的、有助于提升核心競(jìng)爭力的合作？

人力資源層面

任正非說過，華為的勝利，是人力資源的勝利。華為的人才觀非常領(lǐng)先，依我看它把人看作一種產(chǎn)品，可培育、要打磨，可增值。華為的一個(gè)重要理念是：“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)增值的目標(biāo)?！薄度A為基本法》寫道，“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦”。同樣一個(gè)頭腦，在別的公司可能認(rèn)為是貧礦，但華為一挖掘，可能就成了富礦;一個(gè)老礦山，挖著挖著，別的公司認(rèn)為已經(jīng)資源衰竭了，但在華為的挖掘下，可能又挖出了新的大礦區(qū)。華為的熵減就是這么神奇的一種挖掘技術(shù)。阿里也有這種神奇的能力，所謂十八羅漢，據(jù)說大部分都是找不到好工作的普通人，當(dāng)年如果沒有加入阿里，很多可能一輩子也就過得平平淡淡，但經(jīng)過馬老師調(diào)教，硬是變成了Superstar.

華為制定的針對(duì)人力資源的熵減政策，首先要對(duì)人性有深刻的理解，華為認(rèn)為，一個(gè)人作為一個(gè)獨(dú)立的進(jìn)化系統(tǒng)，本身也是符合熱力學(xué)定律的。人天生就是會(huì)懈怠的，絕大部分的人一旦有了一定的成就，他就會(huì)變得懶惰，就會(huì)不思進(jìn)取，慢慢就會(huì)喪失活力，這就是人性，我們要把他這種逐漸喪失的活力激活，任正非說，“我把熱力學(xué)第二定理從自然科學(xué)引入到社會(huì)科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止“熵死”。我們決不允許出現(xiàn)組織 “黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力?！睆娜慰傊v話可見，“拉開差距”是激活活力的重要方法。

人才管理的核心是利益分配體系，任正非說，“企業(yè)的活力除了來自于目標(biāo)的牽引和來自機(jī)會(huì)的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，那些真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人才能到合理的回報(bào)，企業(yè)才能有持續(xù)的活力，”他認(rèn)為，“ 公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油?！比A為公司的核心價(jià)值觀之一是“以奮斗者為本”（不是“以人為本”），強(qiáng)調(diào)“不讓雷鋒吃虧，奮斗者必將得到回報(bào)”。華為還非常強(qiáng)調(diào)精神層面的提升，強(qiáng)調(diào)“自我批評(píng)”，提倡“艱苦奮斗”，這是人精神層面的熵減，同樣非常重要，但我這篇文章就不深入討論了。

激發(fā)公司人力資源活力的方法同樣是促使打破平衡和促使更加開放，但人力資源領(lǐng)域這兩者不太容易分開，所以我合在一起進(jìn)行分析。主要舉措是：

1、多途徑引入優(yōu)秀人才

這是打破平衡非常重要的方法，新的優(yōu)秀人才的加入，會(huì)對(duì)舊有的人才結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊。任正非說“我們要引入一批‘胸懷大志，一貧如洗’的優(yōu)秀人才，他們不會(huì)安于現(xiàn)狀，不會(huì)受舊規(guī)范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。他們?yōu)槔蠁T工做出榜樣，帶動(dòng)公司創(chuàng)新，激活沉淀的組織體系。”這段話里，“胸懷大志，一貧如洗”特別值得關(guān)注。

華為引入人才一個(gè)重要特點(diǎn)是全球布局，為防止黑天鵝出現(xiàn)顛覆公司業(yè)務(wù)，華為選擇在黑天鵝棲息地進(jìn)行人才布局，最大限度網(wǎng)羅黑天鵝。華為在俄羅斯做數(shù)學(xué)算法研究，在法國做美學(xué)研究，在日本做材料應(yīng)用研究，在德國研究工程制造，在美國研究軟件架構(gòu)……，意華為在海外建立了16個(gè)研發(fā)中心，包含十幾個(gè)能力中心，90%都是外籍專家。今年6月任正非說：“今年我們將從全世界招進(jìn)20-30名天才少年,明年我們還想從世界范圍招進(jìn)200-300名。這些天才少年就像泥鰍一樣,鉆活我們的組織,激活我們的隊(duì)伍?！边@種世界性大規(guī)模引進(jìn)人才的氣魄，今日中國，只有華為。

除了自己培養(yǎng)人才，阿里還求賢若渴，不斷從外界尋找高級(jí)人才加盟并委以重任，張勇說，每年問自己兩個(gè)問題，第一問題就是今年我為集團(tuán)找了哪幾個(gè)人，記住關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”。外來高管能夠迅速融入阿里，說明阿里的企業(yè)文化足夠強(qiáng)大。蔣凡,2013年由于自己創(chuàng)業(yè)的公司被收購而進(jìn)入阿里體系，過了短短5年，已經(jīng)提升為萬眾矚目的淘寶和天貓的雙料負(fù)責(zé)人;侯毅，原是京東老員工，2015年被張勇延攬入阿里即身負(fù)重任創(chuàng)立盒馬生鮮，取得了重大成績，今年盒馬已被提升為獨(dú)立事業(yè)部;作為對(duì)比，騰訊已經(jīng)多年沒有從外界引入人才做公司高管了，甚至中層也不太多。

平安延攬高級(jí)人才也是非常積極的，排名前100名的平安高管中，超過60%為海外人才，來自新加坡、美國、韓國、加拿大、港澳臺(tái)等國家和地區(qū)的頂尖企業(yè)，平均經(jīng)驗(yàn)超過20年。

2、干部輪崗機(jī)制，培養(yǎng)未來領(lǐng)袖

輪崗是打破一個(gè)人的穩(wěn)定狀態(tài)非常重要的方法。華為認(rèn)為，管理者在一個(gè)位置待久了，必然產(chǎn)生惰怠，因此必須流動(dòng)，另外，管理者在不同崗位工作，他就必須持續(xù)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，在解決不同業(yè)務(wù)各種問題的過程中，他會(huì)逐步掌握領(lǐng)導(dǎo)力的一些共性的規(guī)律，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是超越具體的業(yè)務(wù)特性的。這樣的一種提升領(lǐng)導(dǎo)力、培養(yǎng)未來領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)，只有大公司才有機(jī)會(huì)很好地提供，小公司根本就沒有這樣的資源。華為和阿里都非常重視輪崗制度，幾乎所有的中高級(jí)干部都必須進(jìn)行輪崗。另外，阿里普通員工的崗位調(diào)整也相當(dāng)頻繁，工作三四年換過五六種崗位是非常普遍的，由于經(jīng)常換崗，在每個(gè)新崗位都要打仗，打著打著戰(zhàn)斗力就出來了，阿里員工公認(rèn)狼性十足，特別能打硬仗，和經(jīng)常換崗鍛煉有重大關(guān)系。各個(gè)層級(jí)的輪崗換崗，是華為阿里人才輩出重要的制度保證。

華為和阿里通過輪崗等制度培養(yǎng)了大量人才，一旦公司開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，或者由于收購需要高級(jí)管理人員接管新公司，華為和阿里有太多的將才可用。馬云告訴張勇要從“做事用人”走向“用人做事”?！白鍪掠萌恕本褪悄惆咽虑樵趺醋鱿氲们迩宄酵笞?，團(tuán)隊(duì)越來越大，組織越來越復(fù)雜，你要考慮整個(gè)組織每個(gè)板塊結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)?！坝萌俗鍪隆敝傅氖沁@事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個(gè)合適的組織。任正非也說，“一定要先有領(lǐng)袖再立項(xiàng)做產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品立項(xiàng)了再找主管。否則這是最大的錯(cuò)誤，不明白的人，把結(jié)構(gòu)體制全弄亂了，再改就難了。對(duì)于領(lǐng)袖，我們要早點(diǎn)選拔培養(yǎng)?！?/p>

騰訊的中高管很穩(wěn)定，沒有輪崗制度，他們長期只從事熟悉的一些業(yè)務(wù)，可以做得很好，但如果調(diào)到一個(gè)新公司開拓新業(yè)務(wù)，可能就會(huì)吃力。普通員工也不需要頻繁調(diào)整崗位，他可以在一個(gè)崗位上工作很長時(shí)間。騰訊的這樣一種組織方式，人力資源管理相對(duì)簡單多了，但也放棄了非常有效的一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的途徑，我是覺得非?？上?。

多年前騰訊也決定做搜索和電商這些新業(yè)務(wù)，決心很大，資金投入很大，人才引進(jìn)力度也很大（高薪招聘了包括吳軍在內(nèi)的一群業(yè)界大神），但輸?shù)靡凰?，最終只好一賣了之，那次失利這對(duì)騰訊的信心打擊非常大，直到今天還沒緩過氣來。公司總結(jié)說自己不擅長做這些新業(yè)務(wù)，自己只會(huì)做社交和內(nèi)容，別的新業(yè)務(wù)就算了，交給別人做吧。之后的很多年，騰訊除了收購過閱文和海洋音樂等幾個(gè)公司，一般只愿意參股別的企業(yè)，做一個(gè)安靜的小股東，而不太敢于控股，其中一個(gè)非常重要的原因就是自己根本就沒有信心能親自管理好（當(dāng)然騰訊管理層可能不會(huì)同意我這個(gè)看法），而收購的閱文和海洋音樂（和QQ音樂合并了），投入非常大，但財(cái)報(bào)顯示管理得也一般。

實(shí)際上，那次失利有很多要檢討的地方，其中一個(gè)是要檢討的是騰訊業(yè)務(wù)領(lǐng)袖的培養(yǎng)和選拔機(jī)制。當(dāng)時(shí)開展這些新業(yè)務(wù)時(shí)，帥才難覓，最后選的是一批做QQ業(yè)務(wù)起家的功成名就的資深老將當(dāng)負(fù)責(zé)人，雖然他們都很想做出成績報(bào)答馬化騰，但是年紀(jì)也大了，財(cái)務(wù)也早就自由了，不饑餓了，精力和斗志不可能和年青時(shí)一樣旺盛吧，而且要干的活以前沒干過而且跨度很大，指望他們很快二次創(chuàng)業(yè)成功，這不是勉為其難嗎？馬化騰犯的可能正是“做事用人”的錯(cuò)誤，現(xiàn)在騰訊又在出擊“沒有基因”、競(jìng)爭極為激烈而且目前處于下風(fēng)的多項(xiàng)2B業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略角度看，這些業(yè)務(wù)確實(shí)非常重要，事關(guān)騰訊的未來，但業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔還是和當(dāng)年如出一轍.....

3、優(yōu)勝劣汰，吐故納新

生物能夠進(jìn)化的核心不是某些個(gè)體如何強(qiáng)大，而是把不能適應(yīng)的個(gè)體持續(xù)淘汰，這樣整體素質(zhì)才會(huì)自然持續(xù)提升。華為優(yōu)勝劣汰的強(qiáng)度非常大，任正非說“不管你是高級(jí)干部還是創(chuàng)始人，都有可能被淘汰，包括我。不然公司不會(huì)有希望，公司不遷就任何人?！苯衲炅聻閼?yīng)對(duì)美國制裁，華為決定加大優(yōu)勝劣汰的力度，任總發(fā)文稱，“主官、主管一定實(shí)行每年10%的末位淘汰” “我們現(xiàn)在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。”歷史上，華為嘗試過多次全體管理層集體辭職再考核上崗的事情，這種看起來比較激進(jìn)的做法，如果沒有強(qiáng)大的文化認(rèn)同，要推行非常困難。

華為特別強(qiáng)調(diào)破格提拔，每年都有明確的數(shù)量指標(biāo)，為什么呢？因?yàn)槿绻床烤桶嗵岚蔚脑挘粋€(gè)人哪怕再能干，但是如果他的上司不升遷的話，他也沒位置提拔，而如果能夠破格提拔，就會(huì)打破這種穩(wěn)定的狀態(tài)，讓每個(gè)人都覺得自己有機(jī)會(huì)迅速升遷，而不是年復(fù)一年論資排輩。這個(gè)措施能夠強(qiáng)烈地激活組織的活力。有一個(gè)例子，天才少年李一男1993年6月畢業(yè)后即加入了華為，兩天時(shí)間升任華為工程師、半個(gè)月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師兼中央研究部總裁、四年升任公司副總裁。

阿里的優(yōu)勝劣汰也是出了名的嚴(yán)厲，對(duì)高管的要求是必須“ALL IN”工作，如果不能做到，即使歷史上戰(zhàn)功顯赫，也要被淘汰，同時(shí)，阿里對(duì)人才培養(yǎng)方面極為重視，阿里最高權(quán)力機(jī)構(gòu)---合伙人大會(huì)有38人，其中80后已有5名，最年輕的蔣凡才34歲。截止今年9月份，阿里企業(yè)員工平均年齡32歲，阿里管理干部和技術(shù)骨干中，80后已經(jīng)占到80%，90后管理者超1400人，占管理者總數(shù)的5%。

騰訊馬化騰very nice ,對(duì)優(yōu)勝劣汰一直比較溫和（制度一直是有的）。我一位騰訊朋友說中高管過得很幸福，不少人已經(jīng)名利雙收，邊工作邊過著愉快的半退休生活。不過這種幸福生活據(jù)說要過去了，今年騰訊今年已經(jīng)開刀裁撤了10%的中高層干部。去年馬化騰開會(huì)時(shí)問“騰訊一兩千個(gè)總監(jiān)級(jí)干部里，30歲以下的有多少”，答案是不到10人，騰訊管理層年輕化不足已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司的活力。馬化騰有一句話說得特別好，“可能你什么錯(cuò)都沒有，最后就是錯(cuò)在自己太老了?！闭f明他早就意識(shí)到管理層要年輕化，但是，知與行之間的距離，正是世界上最遙遠(yuǎn)的距離。

在人力資源層面促使打破穩(wěn)定、促進(jìn)更加開放，是促進(jìn)公司活力的不二法門，而且人的潛力是無窮的，公司的這些熵減舉措，雖然看似殘酷，但卻能強(qiáng)烈激發(fā)自身的潛力，那些能夠經(jīng)受考驗(yàn)的員工，自身的能力會(huì)被提升到更高的水平，甚至超越自己的想象。在馬云的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)里，18羅漢中超過一半人從普通人進(jìn)化為大將，他們每個(gè)人都要感謝馬云。

那些人力資源熵減很好的公司，后果就是“良將如潮”（馬云語），華為也好，阿里也好，平安也好，就是一所黃埔軍校，正源源不斷給這公司自己，還有這個(gè)社會(huì)貢獻(xiàn)大量的人才。馬云說，希望未來中國的500強(qiáng)中，其中200強(qiáng)的CEO來自于阿里巴巴，這個(gè)氣量和信心，不服不行。換一個(gè)角度看，一個(gè)公司的價(jià)值，就是它的人才價(jià)值的總和，人才培養(yǎng)得好，公司價(jià)值自然水漲船高。從投資的角度看，如果一個(gè)公司被人譽(yù)為這個(gè)行業(yè)里的黃埔軍校，買進(jìn)它長遠(yuǎn)看一般不會(huì)錯(cuò)。

三、 集中資源發(fā)力突變性機(jī)會(huì)

公司進(jìn)化與資源的調(diào)配有重大關(guān)系。在資源調(diào)配這一點(diǎn)上，公司與大自然有很大區(qū)別，大自然中的不同物種，同一個(gè)物種的不同個(gè)體，都在瘋狂地爭奪自然資源，如陽光、水分、交配等等，競(jìng)爭的游戲規(guī)則很簡單，就是強(qiáng)者勝出弱者遭殃，有些物種的基因某個(gè)時(shí)點(diǎn)可能出現(xiàn)了一些小的改善，長遠(yuǎn)看會(huì)提升物種的競(jìng)爭力，但是，這些小的改善剛開始時(shí)相當(dāng)弱小，可能還沒來得及突變就在競(jìng)爭中無情地被扼殺了，另外，基因突變是個(gè)純粹的自發(fā)的過程，不存在資源有意識(shí)有組織的傾斜，這兩點(diǎn)是自然界里基因突變非常困難的重要原因。而公司就可以解決兩個(gè)問題：

第一，創(chuàng)立生態(tài)型組織，扶持創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，在不同階段合理分配資源，是管理工作的重中之重。創(chuàng)新業(yè)務(wù)在萌芽狀態(tài)非常脆弱，前途未卜，公司管理層要有忍受虧損的準(zhǔn)備，拿出合理的資源支持它的發(fā)展，如果發(fā)現(xiàn)成長勢(shì)頭好，就可以予以更大力度的支持。幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)度過最初最脆弱的階段，會(huì)大幅提升創(chuàng)新成功的機(jī)率。

第二，對(duì)于重大的突變性機(jī)會(huì)，要有預(yù)見性，并且敢于投入全公司最重要的各種資源，以巨大的壓強(qiáng)組織攻關(guān)，任總的說法是“要采取多路徑、多梯次和飽和攻擊”，力求突變。華為誕生之初在通訊領(lǐng)域是非常弱小的，而競(jìng)爭對(duì)手實(shí)力極為強(qiáng)大，光專利門檻就高得難以想像。任正非說，“華為堅(jiān)定不移２８年只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒。我們成長起來后，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。華為只有幾十人的時(shí)候就對(duì)著一個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時(shí)候也是對(duì)著這個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對(duì)著這個(gè)“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年１０００多億元的“彈藥量”炮轟這個(gè)“城墻口”，研發(fā)近６００億元，市場(chǎng)服務(wù)５００億元到６００億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界?！?/p>

數(shù)年前騰訊在推廣微信的時(shí)候，阿里在推廣手機(jī)淘寶的時(shí)候，都曾動(dòng)用了公司基本所有資源技術(shù)攻關(guān)并全力推廣，終于在移動(dòng)時(shí)代各自拿到了屬于自己的船票，實(shí)現(xiàn)了一次突變性的進(jìn)化， 這次進(jìn)化可謂性命攸關(guān)，如果失敗了，騰訊阿里可能早已崩盤了。

今天阿里又面臨重大的突變式的發(fā)展機(jī)會(huì)，今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”，把積淀了二十年的數(shù)據(jù)、算法和技術(shù)能力進(jìn)行輸出，幫助傳統(tǒng)企業(yè)在品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供應(yīng)鏈、組織、信息技術(shù)等11大商業(yè)要素，全面實(shí)現(xiàn)在線化和數(shù)字化，這是中國商業(yè)的一次重大革命，海底撈數(shù)字化轉(zhuǎn)型力度很大，得益于阿里的幫助不小。這項(xiàng)戰(zhàn)略如果成功，阿里會(huì)發(fā)生質(zhì)變，阿里正聚集公司全部資源全力推進(jìn)，但這需要數(shù)年之功。

騰訊商業(yè)方面的數(shù)據(jù)、算法的積淀不如阿里，但也有很多非常獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，而且潛力巨大，最好的例子就是廣告，條件好得難以置信，可謂萬千寵愛集一身，但十幾年來一直賣得不太好，為什么呢？其中一個(gè)主要原因是精準(zhǔn)度很差，收費(fèi)又貴，廣告主不愿意投入，能否解決？能，對(duì)用戶從更多維度更精準(zhǔn)的畫像，并提升更好的廣告匹配算法。我在去年八月寫的文章《全面反思騰訊的戰(zhàn)略》提出了一些解決問題的建議，但時(shí)至今日，并沒有看到什么大的改善。馬化騰在去年11月有兩次回復(fù)了文章中有關(guān)數(shù)據(jù)和算法的質(zhì)疑，其中一次是在朋友圈，他是這么說的，

騰訊的數(shù)據(jù)與阿里的數(shù)據(jù)有顯著不同，有很多社交的數(shù)據(jù)，由于隱私的問題，馬化騰對(duì)數(shù)據(jù)的利用非常謹(jǐn)慎，這是對(duì)的，但是不應(yīng)該無所作為，應(yīng)該做的是制定數(shù)據(jù)利用的框架規(guī)則：什么數(shù)據(jù)可以用，什么不可以用，什么數(shù)據(jù)可以整合，什么數(shù)據(jù)不可以，對(duì)數(shù)據(jù)脫敏（數(shù)據(jù)脫敏是指對(duì)某些敏感信息通過脫敏規(guī)則進(jìn)行數(shù)據(jù)的變形，實(shí)現(xiàn)敏感隱私數(shù)據(jù)的可靠保護(hù)）制定什么規(guī)則，不同業(yè)務(wù)部門接觸數(shù)據(jù)的等級(jí)安排等，這才是真正地保護(hù)隱私，同時(shí)又能合理利用數(shù)據(jù)。

美國對(duì)隱私保護(hù)比中國強(qiáng)很多，政府已經(jīng)完成了Facebook數(shù)據(jù)泄露事件的調(diào)查并已經(jīng)處理完畢，建立了隱私保護(hù)新的規(guī)則，F(xiàn)acebook發(fā)展又重上正軌，看最新的財(cái)報(bào)，廣告增長仍然很強(qiáng)，充分證明了合理利用用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，推送精準(zhǔn)廣告的商業(yè)模式完全可行，而且前景非常好。騰訊社交廣告的商業(yè)模式和Facebook基本一樣，騰訊廣告做得不好，要反省思路和能力，而不應(yīng)該找任何借口。騰訊可以從這個(gè)案例中學(xué)習(xí)很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。多維度海量的數(shù)據(jù)是騰訊最寶貴的資產(chǎn)，是騰訊未來持續(xù)進(jìn)化的源泉。我們不能因?yàn)殡[私的問題就因噎廢食，只求保持現(xiàn)狀就算了，這是一種不思進(jìn)取的自廢武功的行為。當(dāng)然，我也深知改變并不容易，因?yàn)樯婕暗礁畹俟痰母鞣N利益關(guān)系。

至于騰訊的算法，和數(shù)據(jù)有否有效整合沒有太大的關(guān)系，即使如現(xiàn)狀四分五裂，光是深度分析微信一個(gè)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，就能極大提高流量的變現(xiàn)效率。算法最重要的產(chǎn)品有兩類，一類是搜索算法，第二類是推薦算法，第二類現(xiàn)在特別重要，是很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能否成功非常重要的技術(shù)支持，騰訊目前兩種算法的技術(shù)都不太好，除了社交廣告賣得不好，最近幾年騰訊多款新老產(chǎn)品表現(xiàn)糟糕都與之有重大關(guān)系。

字節(jié)跳動(dòng)的成功，證明了產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念已經(jīng)進(jìn)化到2.0版本的“大數(shù)據(jù)深度融合并挖掘+精準(zhǔn)分發(fā)算法”驅(qū)動(dòng)的新階段，已經(jīng)超越了騰訊當(dāng)年1.0版本的“用戶體驗(yàn)”驅(qū)動(dòng)的原始階段，這是一個(gè)質(zhì)的飛躍，是汽車和馬車的關(guān)系。這兩年騰訊為追趕抖音，匆忙推了一大堆新APP,不算微視，還有閃咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、貓餅、MO聲、騰訊云小視頻、下飯視頻、速看視頻、時(shí)光小視頻、yoo 視頻、音兔、哈皮等十幾款，但都迅速石沉大海，連個(gè)響聲都不曾響起，我覺得和設(shè)計(jì)理念落后有直接關(guān)系。騰訊要迅速升級(jí)設(shè)計(jì)理念了，否則后果不堪設(shè)想。力求算法有重大突破，毫無疑問是騰訊突變式發(fā)展的機(jī)會(huì)。為什么不可以從今日頭條、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖來最好的技術(shù)專家聯(lián)合攻關(guān)，力求突破呢？

臨門一腳但總是射不進(jìn)門的不止廣告，金融也是，微信支付做得非常好，按道理又一個(gè)螞蟻金服就要誕生，但是，這么多年來，一個(gè)支付還是分為三個(gè)部門各做一塊，做理財(cái)?shù)睦碡?cái)通做得不溫不火，管理規(guī)模遠(yuǎn)遜于螞蟻金服，保險(xiǎn)、征信等還很弱小，所幸微眾銀行做得不錯(cuò)算是亮點(diǎn)，各金融業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)，互相提防，數(shù)據(jù)各據(jù)已有，業(yè)務(wù)無法形成合力，人才資源方面，騰訊內(nèi)部主要還是一批原來做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的中層轉(zhuǎn)行做金融，并沒見引入什么高端金融人才（作為對(duì)比，阿里從傳統(tǒng)金融行業(yè)挖來了很多非常資深的高管）。

把騰訊所有金融業(yè)務(wù)加在一起，和螞蟻金服相比實(shí)力還差得很遠(yuǎn)。一定要把這些業(yè)務(wù)組建成一個(gè)金融集團(tuán)才可以協(xié)調(diào)嗎？不是的，只要想有的是辦法。令人困惑的是對(duì)這種現(xiàn)狀管理層好像也不著急，是不是通過微信支付多收點(diǎn)手續(xù)費(fèi)就很滿足了？沒想過和螞蟻金服一爭雄長嗎？難道不需要在業(yè)務(wù)整合、人才引進(jìn)等方面做些努力嗎？時(shí)至今日，被無數(shù)人看好的騰訊金融，潛力仍然巨大，但我覺得現(xiàn)狀最多只發(fā)揮了百分之一二十的潛力，如果仍然如此不思進(jìn)取，這些潛力就永遠(yuǎn)只是潛力。值得關(guān)注的是，最近幾個(gè)月情況似乎發(fā)生了一些改變，金融線換了新的領(lǐng)導(dǎo)，大刀闊斧作了很多調(diào)整，令人看到了新的希望。

前面我提到微信搜索如果做得好，是有可能顛覆百度的，這是一個(gè)千億級(jí)別的生意，有可能是騰訊極好的一次進(jìn)化的機(jī)會(huì)。我把這個(gè)意見說給騰訊一位做技術(shù)的大神級(jí)別的朋友聽，說得興高采烈，他說他非常贊同，但是，不可能，一是騰訊做過搜索，技術(shù)沒過關(guān)，失敗了，怕了，馬化騰說不玩了，再重來一次，投入巨大，信心何來？二是還要組建一次強(qiáng)大的地推兼銷售團(tuán)隊(duì)去賣廣告，這活太臟太累，騰訊干不了，騰訊已經(jīng)習(xí)慣躺著賺錢了，算了吧。說得我無言以對(duì)。一切都在變化，在騰訊重新生機(jī)勃勃的那一天，我相信還是會(huì)考慮我這個(gè)建議的。

騰訊的組織架構(gòu)的主要特點(diǎn)是弱化中心的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)去中心化的決策，最大的弊端就是對(duì)全局缺乏足夠的控制和協(xié)調(diào)的能力。在面臨一些重大的突變機(jī)遇時(shí)，只能依賴具體負(fù)責(zé)部門的努力，而不能聚合全公司的資源和能力強(qiáng)力攻關(guān)，這是騰訊多個(gè)重大業(yè)務(wù)遲遲不能突破的主要原因之一。相反，華為和阿里這種模式，中央很強(qiáng)大，全局統(tǒng)籌資源，但同時(shí)，又對(duì)具體業(yè)務(wù)的管理者全面授權(quán)，鼓勵(lì)它們進(jìn)行去中心化的相對(duì)獨(dú)立的決策，較好地解決了中心化與去中心化的矛盾，實(shí)踐證明，這種模式對(duì)企業(yè)突變式的發(fā)展具有重大作用。

公司促使開放也好，促使打破穩(wěn)定也好，都是為突變式發(fā)展做準(zhǔn)備的，但最后的這一步，是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程，要整合各種資源，要進(jìn)行各種強(qiáng)攻，難度非常大，對(duì)管理層能力是巨大的考驗(yàn)。

四、小結(jié)

以上詳細(xì)闡述了熵減三法則。根據(jù)大自然運(yùn)行總結(jié)出來的熵減理論，以提升活力為著眼點(diǎn)，從而全面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭力。華為的實(shí)踐，是管理學(xué)的革命，是世界級(jí)的管理創(chuàng)新。

自然界里的基因突變，時(shí)間會(huì)非常漫長（數(shù)百萬年甚至數(shù)億年），有極大的偶然性和不確定性。而公司，作為一個(gè)人工控制的進(jìn)化系統(tǒng)，如果能實(shí)施合理的熵減措施，就有可能很大提升突變的概率，并同時(shí)縮短突變的時(shí)間，這是熵減理論在現(xiàn)實(shí)非常重大的意義。

我們從進(jìn)化這么高的高度去看公司，是上帝視角，回到人間，直面赤裸裸的人性，百般艱辛。公司實(shí)施熵減三法則，說來容易做來難，因?yàn)殪卦鍪潜厝话l(fā)生的，活力是必然喪失的，而熵減是一種逆向用功，把必然喪失的活力給重新激發(fā)，提升上去，這是逆人性的，談何容易。更糟糕的是，把活力提升上去后，過段時(shí)間它又會(huì)慢慢喪失，我們又要再一次提升它，沒完沒了。就像一鍋熱水，過一會(huì)它就涼了，我們用火加溫，它又熱了，但沒多久，它又涼了，只能再用火加溫，沒完沒了，兩者的道理是一樣的。

看了很多關(guān)于華為的書，很感慨，以熵減理論而構(gòu)建的華為管理體系，確實(shí)極為強(qiáng)大，促使華為在短短三十年間，進(jìn)化了很多次，取得了令人難以置信的成功，但是，這套管理體系非常殘酷，身在其中的每一個(gè)人，都是這個(gè)極為龐大和高效的進(jìn)化機(jī)器中的一顆渺小的螺絲釘，無論何時(shí)松脫了，馬上就有替補(bǔ)的接上。你內(nèi)心必須極為強(qiáng)大，你必須每天給自己打雞血讓自己充滿斗志，因?yàn)橛写罅啃聵I(yè)務(wù)、新技術(shù)逼著你快學(xué)，有大量非常聰明非常饑渴的年輕人不斷涌進(jìn)來威脅你的位置，一個(gè)戰(zhàn)壕剛打完戰(zhàn)你又必須馬上跳入下一個(gè)戰(zhàn)壕，內(nèi)部賽馬競(jìng)爭可能比與競(jìng)爭對(duì)手競(jìng)爭更加慘烈，每年各種業(yè)績排名讓你徹夜難眠，一旦你真的松懈下來，很快你就不得不和這個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的進(jìn)化機(jī)器告別。白天你激情萬丈，午夜夢(mèng)回，柔軟的內(nèi)心戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。只有最堅(jiān)定的奮斗者才可以生存，你，準(zhǔn)備好了么？

華為的員工痛苦，任正非痛不痛苦？他非常痛苦，2001年華為居全國電子百強(qiáng)首位，任正非寫了《華為的冬天》，他說“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去......”，并認(rèn)為“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來，各種機(jī)制、管理等正面臨危機(jī)……”，他曾經(jīng)患有嚴(yán)重的憂郁癥，多次要自殺。熵減是好，但是組織實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)人的壓力非常大，可能是員工的很多倍。為什么呢？因?yàn)樗彩侨耍矔?huì)松懈，他也要給自己做熵減，把必然喪失的活力反復(fù)激活，同時(shí)，他還要絞盡腦汁給十幾萬華為人做熵減，把他們必然喪失的活力反復(fù)激活，他能不累嗎？他壓力能不大嗎？你野心勃勃，你也要?jiǎng)?chuàng)建一家102年的企業(yè)，知道意味著什么嗎？意味要做無數(shù)次大大小小的熵減，意味著你將非常痛苦，你，準(zhǔn)備好了么？

既然員工也痛苦，領(lǐng)導(dǎo)也痛苦，那大家為什么還要在一起這么痛苦地努力呢？收入只是一方面，更重要的是，他們相信，他們正為一個(gè)偉大的使命而奮斗！痛苦算得了什么？正是這種使命感，讓他們?cè)敢獬惺苓@種痛苦。每一次征戰(zhàn)勝利時(shí)，在歡呼中他們享受一種非凡的成就感，這是一種類似宗教的體驗(yàn)。凡是不相信的，都已經(jīng)離開，堅(jiān)持下來的，都很堅(jiān)定，這是一種神奇的精神力量，中外那些偉大的企業(yè)，都有類似的特征。他們?cè)谕纯嘀型夜ぷ?，把個(gè)人潛力發(fā)揮至極限，同時(shí)推動(dòng)公司快速進(jìn)化。

熵減理論的適用性如何？熵減理論的目的是全面激活公司的活力，缺乏活力的公司是不可能持續(xù)成功的，從這個(gè)意義上說，所有的公司都可以借鑒熵減理論來指導(dǎo)實(shí)踐。華為的一些獨(dú)特條件，例如進(jìn)入的通訊行業(yè)在全球市場(chǎng)規(guī)模很大，產(chǎn)品利潤率比較高，有魅力四射的領(lǐng)袖，員工全員持股，不上市等，對(duì)它開展強(qiáng)有力的熵減提供了非常有利的支持。其他公司的條件和華為差別太大，決定了只能參考而絕不能照幫華為的經(jīng)驗(yàn)。每一家公司都要根據(jù)實(shí)際情況決定熵減的時(shí)機(jī)和力度。我初步的意見是，一些有實(shí)力的大中型公司，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，資金、人才、技術(shù)等資源都比較充裕，比較適合進(jìn)行較有力度的熵減，而小公司則要謹(jǐn)慎。華為也是從小公司一點(diǎn)一點(diǎn)成長起來的，它一直在做熵減，但在不同時(shí)期做法很不一樣，建議多研究一下華為的成長史，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)。

任正非的這篇小短文描述了這種痛苦，他說熵減的過程是痛苦的，前途是光明的。

熵減能力弱的公司，走著走著就散了，熵減能力強(qiáng)的公司，公司總是充滿活力，這樣的一種能力，我命名為“熵減力”，熵減力決定著公司的活力，公司的活力決定公司的生死。

投資看一家公司，我們要看“硬”的一面，如技術(shù)設(shè)備專利等，還要看“軟”的一面，傳統(tǒng)一般是指價(jià)值觀或者企業(yè)文化，但看一下不同公司所寫出來的那些價(jià)值觀或者企業(yè)文化，好像都很不錯(cuò)，都很高大上，學(xué)習(xí)熵減理論后才明白，價(jià)值觀或者企業(yè)文化，都是為了增加企業(yè)的活力，其指向都是熵減力，但熵減力的內(nèi)涵遠(yuǎn)比價(jià)值觀或者企業(yè)文化更深刻更全面。

根據(jù)熵減三法則，在研究公司的時(shí)候，我們可以大致評(píng)估公司的熵減力，例如了解公司研發(fā)的投入情況，員工薪酬及激勵(lì)機(jī)制，新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，新業(yè)務(wù)開展情況，與國內(nèi)外高校合作交流機(jī)制，公司領(lǐng)袖培養(yǎng)計(jì)劃，是否有輪崗機(jī)制，年輕人占管理層的比重，內(nèi)部是否有賽馬機(jī)制等等，這些問題和公司短期的業(yè)績沒什么關(guān)系，但從長遠(yuǎn)看，關(guān)系重大。對(duì)公司進(jìn)行估值，要考慮其熵減力的強(qiáng)弱。熵減力很強(qiáng)的公司，生機(jī)勃勃，核心競(jìng)爭力也強(qiáng)，除此之外，公司所蘊(yùn)藏的增長潛力，成功轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)力的機(jī)會(huì)就大，對(duì)這樣的公司，估值當(dāng)然可以高點(diǎn)，而對(duì)那些熵減力較弱的公司，估值要大打折扣。根據(jù)熵減理論而提出的熵減力概念，是研究公司的一個(gè)非常重要的維度，也是價(jià)值投資能否成功的關(guān)鍵因素之一。

第三節(jié)  第二部分總結(jié)

大自然是我們最好的老師，KK的失控理論和熱力學(xué)第二定理都是通過研究大自然進(jìn)化而總結(jié)出來的規(guī)律。KK的失控理論在IT界影響非常大，但這個(gè)理論有明顯的缺陷，大自然的資源是取之不盡用之不竭的，而一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，需要為失控式的進(jìn)化合理安排資源，同時(shí)，大自然的失控式進(jìn)化非常緩慢，帶有極大的偶然性和不確定性，而公司需要提升失控式進(jìn)化的成功機(jī)率，公司的這兩個(gè)要求都需要公司要有所“控制”，這一點(diǎn)晚年的KK已經(jīng)意識(shí)到了，他認(rèn)為需要“增加領(lǐng)導(dǎo)力和控制的元素”，這些元素是什么，他未能進(jìn)一步深入研究。

華為的進(jìn)化是失控式的嗎？是的，華為的進(jìn)化結(jié)果符合KK所預(yù)言的所有特點(diǎn) ，但同時(shí)，華為從熱力學(xué)第二理論受到啟發(fā)，認(rèn)識(shí)到要取得失控式的進(jìn)化，公司管理層要有所控制，控制什么呢？華為所理解的控制，不是馬化騰訊所理解的對(duì)成熟業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)采取不同力度的控制手段，而是控制實(shí)施熵減措施，即促使公司遠(yuǎn)離平衡、更加開放和集中資源發(fā)力突變性機(jī)會(huì)，從而讓公司具備最佳的失控式進(jìn)化的條件。

大自然首先是一個(gè)耗散性的系統(tǒng)，之所以能失控式進(jìn)化，是由于它天然地具備了遠(yuǎn)離平衡、開放和非線性發(fā)展這三個(gè)特性，也就是說這些是前提條件，這三個(gè)特性，就像空氣一樣，每天我們包括ＫＫ都呼吸到了但卻不自知。這種不自知所導(dǎo)致的結(jié)果，就是他用從自然界所總結(jié)的失控理論指導(dǎo)人類社會(huì)進(jìn)化，包括公司進(jìn)化的實(shí)踐時(shí)，過分強(qiáng)調(diào)失控的重要性，但卻不知道要控制什么，今天華為通過實(shí)踐，已找到了答案。實(shí)際上，失控只是進(jìn)化的結(jié)果，而控制所導(dǎo)致的熵減，則是進(jìn)化的前提。

大自然本身蘊(yùn)藏著巨大的奧秘，KK的失控理論和熱力學(xué)的熵減理論從不同角度總結(jié)大自然進(jìn)化的規(guī)律，彼此間有又密切的聯(lián)系。大自然的進(jìn)化，既要失控，又要控制，非常完美的對(duì)立統(tǒng)一。這個(gè)對(duì)立統(tǒng)一，對(duì)于人工控制的進(jìn)化系統(tǒng)----公司的進(jìn)化，同樣具有非常重要的指導(dǎo)意義。通過分析失控理論和熵減理論，把失控與控制統(tǒng)一起來。

這篇文章除了華為，還比較推崇阿里和平安，我確實(shí)認(rèn)為它們是中國熵減做得最好的上市公司之一。文章里面還列舉了不少騰訊的案例，我多年前就投資了它，對(duì)它很有感情，盡管去年高位減倉了，但我始終認(rèn)為， 騰訊擁有無以倫比的護(hù)城河，數(shù)據(jù)太多太好，無論用游戲用廣告用搜索，還是用金融進(jìn)行變現(xiàn)，都錢途無量， 我認(rèn)為它毫無疑問有潛力成為全世界最有價(jià)值的公司，但是，由于管理不能與時(shí)俱進(jìn)，這家公司的活力嚴(yán)重下降，很多潛力就一直都還是潛力，而不能轉(zhuǎn)化為實(shí)力，我為此感到非常惋惜。

我于去年八月，也就是一年又三個(gè)月前，發(fā)表過一篇文章《全面反思騰訊的戰(zhàn)略》，是從戰(zhàn)略層面去反思，新的這篇是“全面反思騰訊的管理哲學(xué)”。馬化騰深受KK失控理論的影響，但是這個(gè)理論有重大的缺陷，結(jié)合熵減理論制定公司管理制度才能更完善。如果我不是仍然對(duì)騰訊寄以厚望，我也不會(huì)花這種多時(shí)間研究它，包括撰寫這兩篇長文。值得欣慰的是，去年底騰訊做了很多改變，活力有所增強(qiáng)，同時(shí)剛公布的季報(bào)顯示，盡管游戲廣告增速仍然不盡人意，但金融收入增長令人印象深刻，我在密切關(guān)注它的每一個(gè)進(jìn)步并考慮何時(shí)適合加倉。

一個(gè)公司的經(jīng)營出了一些問題，可以反思它的戰(zhàn)略，但這不究竟，還要從更深層次的經(jīng)營哲學(xué)去反思，，但這就究竟了么？也不是，溯本追源，要反思企業(yè)管理者的愿力，說是格局也可以，但我還是比較喜歡愿力這個(gè)說法。一個(gè)人的愿力只有非常強(qiáng)，才可能永不滿足，才可能銳意進(jìn)取，才可能百折不撓，才可能越戰(zhàn)越勇，才會(huì)像磁鐵一般吸引頂尖的人才。

企業(yè)的很多決策，尤其是危急關(guān)頭的很多決策，為什么會(huì)這么做而不是那樣做，最終都能在領(lǐng)袖的愿力里找到答案。馬云在阿里成立之初，就口出狂言，要讓“世界沒有難做的生意”，任正非在華為還很弱小的時(shí)候，就夢(mèng)想著有一天和高通會(huì)戰(zhàn)珠峰之巔，喬布斯游說百事可樂公司總裁加盟公司時(shí)說"你是想賣一輩子糖水,還是想跟我一起去改變世界?"一個(gè)公司的進(jìn)化，其實(shí)是有邊界的，一個(gè)公司的進(jìn)化，不可能超越領(lǐng)導(dǎo)人的愿力，或者說格局。愿力這個(gè)東西，就像空氣，看不到，但在公司里，無處不在。

公司能夠進(jìn)化，其實(shí)，每個(gè)人也都能進(jìn)化，甚至是失控式進(jìn)化，如何進(jìn)化？還是從打破平衡和更加開放入手，要敢于打破舒適區(qū)做更多的嘗試，在專業(yè)領(lǐng)域追求一點(diǎn)深度，每年?duì)幦W(xué)習(xí)一門新的知識(shí)或者掌握一個(gè)新的技能，要多讀書，多交朋友，尤其是和比自己更年輕的人交朋友，要看熱門電視劇還有最火的綜藝，多到不同的地方旅游開拓眼界，從家里打開窗戶眺望遠(yuǎn)方，每次都能發(fā)現(xiàn)新的美好的東西。心能生萬法，每個(gè)人都能進(jìn)化成為更好的自己。