行業(yè)龍頭為什么會失?。?/h1>

最新高手視頻！ 七禾網 時間：2018-03-29 23:52:06 來源：微信公眾號-知存 作者：群獸中的一只貓

以前看《基業(yè)長青》時我常常會思考一個問題，歷史上那些作為行業(yè)龍頭的大企業(yè)的失敗，除了一些大家都能想到的顯而易見的原因（例如管理失當，戰(zhàn)略失誤等）以外，是否還因為其他的一些原因？有一些企業(yè)，不可謂不努力，管理、組織、生產、財務都很努力，但卻遭遇失敗，這其中有沒有一些相對共性的原因？如果能找出這樣的原因，對我們的投資幫助不可謂不大。 價值網絡體系 芒格說，判斷出什么是你不想要的并回避掉他,那你就會得到你所希望的。所以，我一直很喜歡看產業(yè)發(fā)展史和管理者的傳記。從行業(yè)與企業(yè)的歷史發(fā)展中尋找產業(yè)運行邏輯與企業(yè)運行邏輯，判斷邏輯的延展性、分辨共性與個性因素。這也算是對上文提出問題的一個不充分解答。不充分之處在于，大部分的產業(yè)（特別是制造業(yè)）發(fā)展過程有時候不一定是線性的，意思就是很多邏輯并不具有普適性，只是階段性的有用。這點在技術上有突出的體現。 破壞性技術有可能重塑行業(yè)的邏輯，顛覆行業(yè)格局。而突破性創(chuàng)新也具有部分的功能。區(qū)別在于很多突破性創(chuàng)新都立足于原先的技術基礎之上，單論技術而言難言顛覆。但實際造成的結果卻是和破壞性技術差不多。這點在《創(chuàng)新者的窘境》一書中作者舉了很多例子。例如硬盤行業(yè)，8英寸硬盤到5.25英寸到3.5英寸的硬盤，每一代技術的行業(yè)龍頭企業(yè)基本都不同，也就是風水輪流轉，在這個行業(yè)里沒有基業(yè)長青。這樣的情況并不僅僅存在于硬盤行業(yè)，包括挖掘機行業(yè)（書中案例），包括電視機行業(yè)，甚至也包括零售行業(yè)。書中提到折扣百貨零售企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)就是很好的例子，折扣零售企業(yè)的“技術”創(chuàng)新，這樣的技術并不存在顛覆，但商業(yè)模式是顛覆性的。 有很多的制造類以及非制造類行業(yè)發(fā)生過這樣的情況。每個時期的領頭企業(yè)，從一般意義上來看都是優(yōu)秀的企業(yè)，管理層努力，生產有效，營銷賣力，甚至那些突破性技術也有儲備（有時候比替代他的公司研發(fā)或者儲備的更早），但他們還是失敗了。 《創(chuàng)新者的窘境》一書中給出的解答是，每個企業(yè)都運行于適應這一階段行業(yè)運行邏輯的價值網絡體系內，他們的能力在這一網絡中形成，依賴于這一環(huán)境。意思就是，他的生產制造依托于現階段客戶的需求，甚至是大客戶的需求。他的營銷針對于當前的主流市場，他的資源投向于如何更好地參與主流市場競爭，他的組織管理基于企業(yè)所理解的市場運行邏輯。甚至于員工的思考框架也基于如何在主流市場中取得更好的效益。更不用說產業(yè)鏈的上下游之類的。而突破性創(chuàng)新企業(yè)依托地是另外的價值體系，無論是面對的客戶、內部的資源投向還是思考框架，都是另外的體系。 例如當機械挖掘機作為大型設備主要銷售給承建商時，液壓挖掘機由于自身缺點（容量小、工作半徑過短）對承建商來說根本沒有價值。他們不得不為自己尋找新的運用領域——牽引車制造商、個體民用建筑公司。而當大企業(yè)需要1000萬才能在市場上更好的運行時，很多擁有突破性創(chuàng)新的小企業(yè)只要有10萬的收益就可以有發(fā)展的機會。兩者市場邏輯完全不一樣。而基于這一邏輯上的價值網絡體系也不一樣。 我覺得這里最重要的思考點還是——企業(yè)面向的主流市場。因為這個思考點決定了價值體系外在與內在的構成。而雖然掌握突破性創(chuàng)新技術的企業(yè)面臨的市場是非主流的，但卻能為其生存提供必要的條件。因此，倒不難理解日后隨著技術曲線的進步，液壓挖掘機開始蠶食其他市場，從而使得自己慢慢變成主流。 技術曲線的進步很重要，技術的效率進步速度如果能持續(xù)快于下游客戶需求增長速度，等到跨越過某個臨界點時，新技術就可能實現對老舊技術的蠶食或者替代。 之前比較困擾我的一點是，很多時候那些新的技術，大企業(yè)也有儲備。但因為立足于原有價值體現內的思考與行動，反而成為框住他們的圍欄。書中也提到了很多例子。而突破性創(chuàng)新企業(yè)因為足夠小，只要能獲得一點點收益就可以在這方面做更多努力。因此，兩者的競爭實際上是不同維度的競爭。這也是為什么大企業(yè)在面臨突破性創(chuàng)新時一再失敗的原因。當然，書中也給出了很多的解決辦法。最直觀的就是體系外的“孵化器”，這點是目前許多科技公司在使用的方法。這些內容給了我一些啟發(fā)。 在投資時，我們尋找行業(yè)邏輯、企業(yè)邏輯。本質邏輯最重要，但即使本質邏輯，有時候也可能發(fā)生改變。何況其他邏輯。在階段變遷時就會很被動。為了回避變化，很多投資者選擇挑選變化小的企業(yè)和行業(yè)。但實際上，即使這些行業(yè)和企業(yè)變化小也是相對的。更何況，現在隨著時代的進步和發(fā)展。很多產業(yè)都呈現新的特點，例如技術的交叉利用與業(yè)態(tài)的融合。一些產業(yè)吸收了其他產業(yè)的一些因素（例如技術）從而產生了很大變化。過去幾十年，也有一些認為變化小的行業(yè)其實變化也比較大。那么，書中的這一思考就令人有所啟發(fā)。 理解了這些，對于觀察大企業(yè)在面臨突破性技術時的成敗心里會多些參考與思維的維度。作為投資者，我們可以觀察企業(yè)在面對突破性創(chuàng)新時是如何應對的？以回避更多的不確定性從而繼續(xù)等待贏家的出現。對于突破性創(chuàng)新企業(yè)的判斷以及可能的發(fā)展路徑我們也會有更多的思考方向。我覺得，對于我的意義在于打通了我對行業(yè)觀察的整個時間體系。不存在斷層。 我們國家產業(yè)發(fā)展的歷史雖然不長。但在個別行業(yè)上也可以看出掌握突破性創(chuàng)新技術的企業(yè)對舊行業(yè)龍頭的替代，例如電視行業(yè)。在未來，隨著整體產業(yè)的發(fā)展，行業(yè)龍頭企業(yè)的變更不可避免。從這點上，這本書提供了不錯的借鑒與參考。 產品競爭的演變 突破性創(chuàng)新技術不是突然出現的，它依托于產品演變的整個框架。依照溫德米爾聯(lián)合公司的購買等級理論，競爭首先集中在功能性，然后是可靠性、便捷性，最后是價格。破壞性產品（帶有突破性創(chuàng)新技術的產品）的出現導致競爭的基礎發(fā)生改變，從而使得產品生命周期進入下一個階段。 作者用了電動車當做案例，做了很多推演，非常有意思。而更有意思的是，目前相比成書的那個年代，我們已經有了在市場上證明了自己成功的電動車企業(yè)。而參照特斯拉的成功路徑，結合作者的推演，無疑能思考出很多東西。 我覺得功能性——可靠性、便捷性——價格其實并不是嚴格的先后順序。很多時候競爭都是交叉進行的。 原先的邏輯：產品滿足基本的功能性是第一要務，例如汽車就要滿足基本的續(xù)航和通行功能。接著在功能性達到一定水平的基礎上，競爭的要點就集中在可靠性和便捷性上。像是白電，在空調的性能基本能滿足要求之后，要買格力還是美的，就看誰的可靠性更好了。便捷性可以參考豐田的珂羅娜成功進入北美市場的例子。最后是價格，如果功能性、可靠性、便捷性都差不多的情況下，可能價格的差距就是比較值得參考的競爭因素之一。 Christensen也是用這樣的邏輯去對電動車開發(fā)進行推演。在功能性與傳統(tǒng)汽車差距較大的情況下，他開始從新的其他市場開始思考。他認為在電動汽車發(fā)展的第一階段，成功的設計理念是以簡潔性和便捷性為第一特征。產品要兼具簡單、可靠、便捷、低價、低成本的特點。對照電動車的發(fā)展，我感覺他的思考有一定的價值。不過可能也還是忽略了一些東西。 首在功能性競爭上，實際上因為細分市場的不同，關于“基本的功能性”這一概念的理解和要求也差距很大。針對功能性競爭當然也不止有一種取勝方式。物流車、貨車、大巴、乘用車等等各個細分領域使用的電動車，對于功能性的要求差別很大。例如基于低續(xù)航技術和功率，我可以開發(fā)老人代步車。又例如特斯拉以較強的功能性首先切入的是跑車市場。低高端技術都有其對應的受眾。 此外，在第一級市場，價格可能也不一定推動產品銷量的因素。例如特斯拉。購買特斯拉的首批用戶關注的肯定不是價格。電動大巴也有點類似，政策才是第一推動因素。對于車和家的產品來說，便捷性是遠比價格更重要的因素。至于樂視賈躍亭的超級汽車來說，長的漂亮肯定是第一因素。 所以，對于產品競爭的演變。我覺得預設前提也不是很好。大部分的理論都只能參考。對于投資者來說，如果發(fā)現公司的創(chuàng)新產品能找到自己的細分市場應該就是一件值得肯定的事情。不過無論如何，新產品的演變基本上沿習著這個框架，對于我們理解行業(yè)內的新產品有著一定的幫助。 最后，行業(yè)龍頭的，在于推動他們成為行業(yè)龍頭的管理方法同樣阻礙了他們發(fā)展創(chuàng)新性技術。而同時，成熟固定的價值網絡體系限制了破壞性產品的開發(fā)。最終這些產品吞噬了他們的市場。大多數企業(yè)的能力其實比我們想象的細化，且根植于價值網絡體系。因此，在投資判斷中，多給自己一些空間，多留一些余地是比較重要的事情。識別變與不變是一件持之以恒的事情，開放、謙虛的學習心態(tài)，可能是我們最重要的能力之一。 責任編輯：李燁

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