綜合考慮前期央企整合重組的經(jīng)驗與國企改革的政策支持環(huán)境,著眼于國有企業(yè)改革發(fā)展的長遠目標,未來推進央企(包括地方國企)的重組要充分考慮以下因素:一是做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和頂層設(shè)計;二是更加重視重組后的整合。

進入下半年以來,央企整合重組案例頻繁涌現(xiàn)。國務(wù)院國資委發(fā)布的信息顯示,在8月20日至28日共九天時間里,共有四家央企曝出了重組整合的最新進展。8月21日,中國輕工集團公司、中國工藝(集團)公司獲準整體并入中國保利集團公司,成為其全資子企業(yè)。8月28日,中國國電集團公司與神華集團有限責任公司獲準合并重組為國家能源投資集團有限責任公司。自此,國資委直接監(jiān)管的央企數(shù)量減至98家,央企戶數(shù)縮減至百家以內(nèi)的目標提前完成。

一、央企重組整合的發(fā)展歷程

回顧央企重組整合的歷程,自國資委2003年成立以來,中央企業(yè)的整合重組在“十一五”“十二五”“十三五”三個時期一直都在進行之中,可以大致劃分成三個階段。

(1)2003年—2010年(從196家減到123家):規(guī)模大,速度快

國資委在成立之初就提出,到2010年把196家央企縮減至100家左右,并且要培育30—50家具有國際競爭力的大企業(yè)。這一階段的央企重組最大的特點是規(guī)模大,速度快。截至2010年8月,央企數(shù)量已經(jīng)從196家降至123家。國務(wù)院于2010年9月發(fā)布了《關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》。該意見明確定指出,推動優(yōu)勢企業(yè)實施強強聯(lián)合、跨地區(qū)兼并重組、境外并購和投資合作。

(2)2010年—2014年(從123家減到112家):速度放緩,質(zhì)量提高

隨著央企整合的難度和風險不斷暴露和問題不斷出現(xiàn),央企重組的速度明顯放緩,放棄了過于追求速度的目標,更加強調(diào)“數(shù)量服從質(zhì)量”,風格開始轉(zhuǎn)向“成熟一家,重組一家”。在這一階段將近五年的時間里,央企數(shù)量由123家減少至112家,速度有所放緩,質(zhì)量明顯提高。

(3)2014年—現(xiàn)在(從112家減到98家):第一批央改試點開始實施,中央企業(yè)改革全面部署

十八大以來,國資委按照新常態(tài)下我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的要求,繼續(xù)推動央企重組整合。從政策面看,2014年5月,中央發(fā)布《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》文件,明確要求加快國有大型企業(yè)的調(diào)整和重組,促進企業(yè)資源優(yōu)化配置。2015年10月,國務(wù)院出臺《國務(wù)院關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》,強調(diào)央企集團分類合并,推進國有資本優(yōu)化重組,建立健全國有資本收益管理制度。從實際推進看,2014年底,部分央企陸續(xù)公布了合并重組方案,較為典型的案例有:南北車合并成立中國中車、中國遠洋集團與中國海運集團重組以及中電投與國家核電合并成立國家電投等。央企的整合基本按照“成熟一家,重組一家”的節(jié)奏推進。2016年被業(yè)內(nèi)稱為“央企重組年”。央企重組步伐進一步加快,截止到2016年年底,中央企業(yè)戶數(shù)已調(diào)整至102戶。2017年以來,央企重組更是動作不斷。國資委的最新統(tǒng)計顯示,自十八大以來,國資委先后完成18組34家企業(yè)重組,截止到8月末,國資委直接監(jiān)管的央企數(shù)量已由2003年國資委成立之初的196家降至目前的98家,數(shù)量已縮減了一半。與此同時,地方國企兼并重組也在提速。據(jù)悉,近期包括廣東、山西、四川等均出臺多個地方國企改革方案,把并購重組作為優(yōu)化資產(chǎn)的重要手段并提出具體“路線圖”和“時間表”,2017年下半年有望迎來國企并購重組密集落地潮。

從目前來看,央企重組主要出于以下三方面的考慮:一是瞄準培育世界一流企業(yè)推進重組,二是助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級推進重組,三是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)提升效率推進重組。本輪央企合并重組采取了以下三類方式:一是橫向式的同業(yè)間合并。這既包括央企間的“強強聯(lián)合”型的合并重組,諸如寶武合并、南北車合并等,其主要目的在于提高集中度,化解過剩產(chǎn)能,或希望通過強強聯(lián)合,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),提高央企競爭力;也包括“強并弱”型合并重組,如港中旅合并中國國旅集團等,其主要目的在于減少國資委直接控制。二是縱向式的沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游合并,或利用資本運營公司進行跨行業(yè)合并。如中糧與中紡合并、中國機械工業(yè)集團與中國恒天集團實施重組等,其主要目的在于做大做強、發(fā)揮協(xié)同作用或推動轉(zhuǎn)型升級。三是共建共享的新組建方式。比如三家通信企業(yè)共同出資成立了鐵塔公司,節(jié)約了大量的土地資源、節(jié)省大量投資。

統(tǒng)計顯示,重組紅利已經(jīng)開始逐步釋放。中央企業(yè)通過重組實現(xiàn)了資源向優(yōu)勢企業(yè)集中,盤活了存量,減少了同業(yè)競爭和重復(fù)建設(shè),優(yōu)化了國有資本的布局與資源配置。比如重組后的國家電投加快推進了我國核電技術(shù)自主創(chuàng)新,有力推動了AP/CAP三代核電產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和核電國際化發(fā)展。重組前,中國遠洋和中國海運在行業(yè)中分列排名世界第6和第8,重組后中國遠洋海運綜合運力、干散貨、油輪和雜貨特種船隊運力規(guī)模排名世界第一。從經(jīng)營業(yè)績角度看,重組后經(jīng)營成本明顯下降、企業(yè)效益明顯提升。比如中國遠洋海運在波羅的海指數(shù)創(chuàng)新低的情況下,利潤逆勢上揚,2016年實現(xiàn)利潤161億元,同比增加47.3%,2017年1—4月實現(xiàn)利潤總額54億元,增加17.7%。寶鋼和武鋼重組以后,兩家企業(yè)開展了180多項業(yè)務(wù)協(xié)同,產(chǎn)生了很大的協(xié)同效益。

二、繼續(xù)重組提升企業(yè)競爭力

并購重組歷來是企業(yè)規(guī)模擴張的重要方式。已故諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主G·斯蒂格勒曾經(jīng)說過:“縱觀美國著名大企業(yè),幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購發(fā)展起來的,幾乎沒有一家大公司能主要依靠內(nèi)部擴張成長起來?！边@一點對中國企業(yè)也不例外。兼并重組一直是近年來中國企業(yè)(不只是央企)做大做強、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。即使在金融危機影響嚴重的2009年,據(jù)不完全統(tǒng)計,國內(nèi)大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購重組案例?，F(xiàn)階段,央企(包括國內(nèi)其他企業(yè))之間的兼并重組有著多方面的益處。由于我國的工業(yè)化進程尚未完成,因此,對于現(xiàn)階段的我國企業(yè)而言,在現(xiàn)有基礎(chǔ)上通過重組繼續(xù)擴大規(guī)模,對于實現(xiàn)規(guī)模效益、提升產(chǎn)業(yè)集中度仍然具有重要的現(xiàn)實意義。

國資委最近表示,下一步將加強頂層設(shè)計,加大推進力度,按照“成熟一戶、推進一戶”的原則,圍繞做強做優(yōu)做大目標,加快深度調(diào)整重組步伐,以推進煤電、重型裝備制造、鋼鐵等領(lǐng)域重組為重點,繼續(xù)推進央企集團層面重組?，F(xiàn)階段央企無疑仍有較大的重組合并空間,未來大型央企間合并重組或風云再起,其路徑或首先按照同業(yè)間合并重組(強強聯(lián)合)或沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游(如煤電一體化),而后才利用投資運營公司進行跨產(chǎn)業(yè)合并重組。因此,“十三五”時期的未來三年仍將是中國國企重組的活躍期,淘汰案例會明顯增多,參股、控股、收購兼并、通過產(chǎn)權(quán)市場出售資產(chǎn)等多種形式的整合將會加速。

綜合考慮前期央企整合重組的經(jīng)驗與國企改革的政策支持環(huán)境,著眼于國有企業(yè)改革發(fā)展的長遠目標,未來推進央企(包括地方國企)的重組要充分考慮以下因素。

一是做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和頂層設(shè)計。國有企業(yè)改革進行到今天,各項改革以及改革與發(fā)展已經(jīng)密不可分、互為支持。央企重組的根本目的是通過資源的重新配置產(chǎn)生提高效率的效果。因此,要將央企重組與深化改革打通,把重組整合與化解產(chǎn)能過剩、建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、改組組建國有資本投資、運營公司等內(nèi)容有機結(jié)合起來,以重組整合為抓手牽動整個國有企業(yè)改革向縱深突破,實現(xiàn)國有企業(yè)改革發(fā)展的聯(lián)動協(xié)同效應(yīng)。

二是更加重視重組后的整合。央企重組不是為了減戶數(shù),而是更加關(guān)注重組的內(nèi)涵和實效;不是僅僅停留在物理變化上,而是追求發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。因此,重組不是目的,重組后的央企重組后還將面臨包括進一步的整合問題,如在戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、管理制度、人力資源以及企業(yè)文化等諸多方面的整合。世界各國的重組案例表明,判斷企業(yè)兼并重組成功的標志,不是兼并重組事務(wù)的完成,而是能否形成協(xié)同效應(yīng)。與重組相比,重組后的整合更具有挑戰(zhàn)性。只有有效整合重組資源,才能確保重組的效益到位,實現(xiàn)重組的初衷目標。