提到星巴克，你可能會(huì)想到它的咖啡、想到坐在它的咖啡館里談事情、想到它商標(biāo)中的雙尾美人魚(yú)、想到文化營(yíng)銷(xiāo)……筆者不僅想問(wèn)，屏幕前的你是否感覺(jué)自己已經(jīng)聞到了咖啡的香氣呢？

一間咖啡館，在30年里，從380萬(wàn)發(fā)展為市值超過(guò)840億美元的國(guó)際品牌，讓我們看看星巴克成功的十個(gè)要素。

1983年，霍華德先生用380萬(wàn)美元買(mǎi)下最初的“星巴克”，三十年過(guò)去了，星巴克的市值已經(jīng)超過(guò)840億美元。其品牌已經(jīng)和可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、蘋(píng)果等國(guó)際知名品牌一樣家喻戶(hù)曉，同時(shí)是全球接待顧客和客戶(hù)人數(shù)最多的零售品牌。

今天讓我們集中探究星巴克成功背后的10個(gè)原因。

原因一：人們對(duì)“第三場(chǎng)所”的需求

星巴克認(rèn)為，在人們的需求中，除了家和工作場(chǎng)所，存在第三個(gè)場(chǎng)所，每個(gè)人都需要在這個(gè)場(chǎng)所度過(guò)很多時(shí)間，不管你來(lái)自中國(guó)、美國(guó)、南非還是墨西哥……人有對(duì)“第三場(chǎng)所”的需求，總會(huì)找到一個(gè)除了家和工作的辦公室之外的第三場(chǎng)所。

我們知道，人們?cè)谛前涂碎T(mén)店中有各種各樣消磨時(shí)間的方式，跟朋友聊天、一個(gè)人看書(shū)、用電腦等。星巴克正是滿(mǎn)足了人們對(duì)第三場(chǎng)所需求的一個(gè)公司，并在此基礎(chǔ)上把生意越做越大了。

原因二：從用戶(hù)感受出發(fā)的環(huán)境設(shè)計(jì)

星巴克為了打造一個(gè)讓消費(fèi)者更喜歡的氛圍，在店內(nèi)環(huán)境的設(shè)計(jì)方面投入了相當(dāng)多的時(shí)間。除咖啡外，星巴克還出售一些快餐類(lèi)食物，但與麥當(dāng)勞、肯德基等快餐店的感覺(jué)是完全不一樣的。星巴克為了營(yíng)造出好環(huán)境，在設(shè)計(jì)時(shí)非常注意三大點(diǎn)：建筑材料的選用；整個(gè)店面內(nèi)飾的色彩基調(diào)；家具考究。

星巴克的每家門(mén)店都會(huì)考慮到就餐的大團(tuán)體和小團(tuán)體。比如一個(gè)長(zhǎng)桌可以坐一人或兩人。有時(shí)候會(huì)有8-10人的大團(tuán)體到店，店里會(huì)留一個(gè)空間，擺一個(gè)很大的桌子，為大團(tuán)體預(yù)留。星巴克在設(shè)計(jì)上之用心，每到一家門(mén)店，你的所見(jiàn)所得，甚至你聞到的味道都是有經(jīng)過(guò)精心的設(shè)計(jì)和計(jì)算的，給你不一樣的體驗(yàn)。

在2008年的一段時(shí)間，北美的很多星巴克早上會(huì)出售三明治作為早點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的總裁走訪(fǎng)了幾家門(mén)店，發(fā)現(xiàn)早上的店里咖啡的香氣都沒(méi)了，取而代之的是很重的食物的味道。后來(lái)發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槿髦沃械闹ナ恳坏┘訜峋蜁?huì)有一種特有的味道，完全覆蓋咖啡的香氣。他們想，我們是星巴克，我們一定要讓消費(fèi)者進(jìn)店就聞到咖啡的香味，所以決定早餐不賣(mài)三明治了。

雖然會(huì)因此損失了上千萬(wàn)美元的收入，但是還是這樣做了。他們后續(xù)研發(fā)出了一種新的三明治，不會(huì)掩蓋咖啡的香味兒。這種設(shè)計(jì)也彰顯了星巴克在用戶(hù)體驗(yàn)上的考量。

原因三：“咖啡之舞”

星巴克在咖啡上的用心絕不輸給它在設(shè)計(jì)上的用心。

星巴克將從咖啡豆農(nóng)田到桌上的一杯咖啡的全部流程稱(chēng)為“咖啡之舞”。與其他一些并不是很看重原材料的咖啡店不同，星巴克會(huì)關(guān)注咖啡農(nóng)田，關(guān)注結(jié)咖啡豆的樹(shù)，關(guān)注咖啡果的籽——那才是我們飲用的咖啡。

農(nóng)民把咖啡果采集處理好之后，星巴克采買(mǎi)咖啡豆，可能是來(lái)自于非洲、東亞或者是美國(guó)中南部等地方，之后將咖啡豆全部運(yùn)到美國(guó)，對(duì)咖啡豆進(jìn)行烘焙、混合和包裝，再送到各大門(mén)店當(dāng)中去。

為了保證新鮮，咖啡裝在袋子里的時(shí)候，是以咖啡豆的形式。只有當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)后要求要研磨成粉，他們才會(huì)把咖啡研磨成粉，這是為了最大程度地保留咖啡的新鮮程度。

正是因?yàn)閷?duì)所有的流程都進(jìn)行嚴(yán)格把控，所以星巴克非常自信他們制作出來(lái)的咖啡是最好的。

原因四：看中人與人的連接

人總是有需求要跟別的人建立起聯(lián)系。星巴克比較看重人與人之間的人際溝通和聯(lián)系，覺(jué)得自己提供的第三場(chǎng)所，也是一個(gè)提供人際連接的場(chǎng)所。也就是說(shuō)，在星巴克，賣(mài)咖啡的店員跟顧客有連接、顧客與朋友之間有連接、顧客和顧客自己也有自我連接，比如說(shuō)一個(gè)人看書(shū)、看電腦。

為什么星巴克在東亞那么成功？答案之一就是星巴克并不僅僅只賣(mài)咖啡，它還提供場(chǎng)所，一個(gè)人與人可以最大程度溝通、交往的場(chǎng)所。

舉兩個(gè)小事例。首先，星巴克店員面的前咖啡柜臺(tái)、收銀柜臺(tái)的高度其實(shí)是經(jīng)過(guò)一個(gè)合理設(shè)計(jì)的，不能太高，否則顧客看不見(jiàn)后面收銀的店員；也不能太矮。

同時(shí)，制作濃縮咖啡的咖啡機(jī)最開(kāi)始是在瑞士設(shè)計(jì)出來(lái)的，當(dāng)時(shí)的咖啡機(jī)又高又大。星巴克總裁看了這個(gè)設(shè)計(jì)之后讓他們把卡機(jī)改矮6英寸，這樣一來(lái)，消費(fèi)者在買(mǎi)的時(shí)候就可以不被咖啡機(jī)擋住視線(xiàn)，更多地和店員進(jìn)行互動(dòng)和溝通。

2008年美國(guó)次貸金融危機(jī)，很多零售店關(guān)門(mén)，星巴克也沒(méi)有幸免，當(dāng)時(shí)決定關(guān)閉100多家店。

這個(gè)決定公布后，很多消費(fèi)者寫(xiě)信給星巴克，他們當(dāng)時(shí)用的表達(dá)是“請(qǐng)不要把我的星巴克關(guān)掉”，他們把星巴克稱(chēng)之為“我的星巴克”，可以看出這些消費(fèi)者都花很多時(shí)間在店中和朋友度過(guò)，已經(jīng)把星巴克看作是他們自己的一個(gè)場(chǎng)所。

此外，還有很多城市的市長(zhǎng)和政府給星巴克寫(xiě)信，希望不要把這些社區(qū)中的店關(guān)掉，因?yàn)樗谴蠹揖墼谝黄鹕缃坏姆浅：玫膱?chǎng)所。

對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，星巴克不管在哪個(gè)國(guó)家或者市場(chǎng)做咖啡總是會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大概可以分為兩類(lèi)，第一類(lèi)是咖啡連鎖店，比如中國(guó)的COSTA；第二類(lèi)是那些獨(dú)立的咖啡店，這些咖啡店并不多，可能就1~3家，主要集中在某一個(gè)社區(qū)。

而因?yàn)樾前涂耸且粋€(gè)全球公司，它在很多國(guó)家都會(huì)有不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒(méi)有辦法做每一個(gè)競(jìng)品的分析和對(duì)比，所以星巴克采取的戰(zhàn)略是，把目標(biāo)和重心放在自己身上，永遠(yuǎn)去做自己認(rèn)為對(duì)顧客和員工來(lái)說(shuō)是對(duì)的事情和選擇。星巴克堅(jiān)信，打造好自己便會(huì)成為一種跟別人競(jìng)爭(zhēng)的方式。目前，在這種思維模式下，加州的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)不好或令人擔(dān)憂(yōu)的情況。

原因五：星巴克手機(jī)APP

2009年，星巴克在北美引入，消費(fèi)者可以下載星巴克APP在店內(nèi)進(jìn)行支付，同時(shí)擁有會(huì)員積分，當(dāng)時(shí)比較成功。到了2015年，星巴克APP又推出了一些其他功能，可以遠(yuǎn)程下單，再到店取咖啡。新方式為消費(fèi)者提供了很多便利，同時(shí)也為門(mén)店經(jīng)營(yíng)增加了效率——門(mén)店店員不需要花太多的時(shí)間與消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通點(diǎn)單，節(jié)約了時(shí)間和成本。

原因六：顧客獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

星巴克在北美的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是黑卡，顧客每花費(fèi)1美元就可以積兩顆星，等你積到25顆星的時(shí)候，就可以用星星兌飲料或者消費(fèi)?，F(xiàn)在北美有超過(guò)1300萬(wàn)非?；钴S的會(huì)員給星巴克帶來(lái)盈利。享受到這樣獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的顧客其實(shí)是星巴克的常客，有更多的消費(fèi)。所以對(duì)顧客和星巴克門(mén)店是雙贏的。

原因七：?jiǎn)T工=合伙人

在這個(gè)要素上，其他成功的美國(guó)公司都沒(méi)有星巴克做得多。星巴克把雇員稱(chēng)作合伙人，在每一家門(mén)店中，星巴克的合伙人都是有享受公司的股份的。其實(shí)道理非常簡(jiǎn)單：你對(duì)員工好，讓他們開(kāi)心，員工就會(huì)賣(mài)力工作；讓你的消費(fèi)者開(kāi)心，消費(fèi)者就會(huì)愿意在這兒消費(fèi)，隨即帶動(dòng)更多利益。

這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)樾前涂嗽谌蛴写罅块T(mén)店，他們要思考如何保證每一家門(mén)店都能讓顧客滿(mǎn)意。2000年，星巴克在美國(guó)做了一件與其他零售業(yè)公司不同的事情：為每一位兼職合伙人、每一位兼職員工都買(mǎi)了醫(yī)保。美國(guó)的醫(yī)保很貴，買(mǎi)了醫(yī)保就等于這個(gè)人看病時(shí)產(chǎn)生的大部分開(kāi)銷(xiāo)都由公司承擔(dān)，這一點(diǎn)在當(dāng)時(shí)很少有公司能夠做到。

現(xiàn)在，星巴克在全球范圍內(nèi)為員工提供的福利甚至包括全額提供亞利桑那州立大學(xué)的學(xué)費(fèi)，如果有合伙人在這個(gè)大學(xué)上學(xué)，星巴克會(huì)全額為學(xué)費(fèi)買(mǎi)單。最近，星巴克中國(guó)發(fā)布官方信息，增加了每一家門(mén)店雇員所享受的福利，包括提供房租補(bǔ)貼，醫(yī)保也覆蓋到了員工的家人。

原因八：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)供應(yīng)鏈

JIT體系是豐田公司二十多年前引入的概念，即Just In Time，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式，又稱(chēng)作無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式。意思就是當(dāng)你在做配送的時(shí)候，不論是配送給工廠(chǎng)還是門(mén)店，都有一個(gè)時(shí)效和時(shí)間，送得太早、太晚都會(huì)引起較高的成本代價(jià)。

舉一個(gè)2008年基于美國(guó)和加拿大市場(chǎng)數(shù)據(jù)的例子：在大家看到的門(mén)店背后，星巴克其實(shí)是有非常龐大的分銷(xiāo)體系。

那時(shí)的星巴克一共有50個(gè)分銷(xiāo)中心，這些分銷(xiāo)中心每天都要給各個(gè)門(mén)店配送大量的飲料和食物。比如，配送6.08億個(gè)面包和糕點(diǎn)；1.03億加侖的牛奶；2.4億磅的咖啡……這是一個(gè)龐大的規(guī)模、一個(gè)龐大的運(yùn)營(yíng)體系。同時(shí)也是非常具有挑戰(zhàn)的一項(xiàng)任務(wù)。為什么這樣說(shuō)？

因?yàn)樾前涂说牟呗砸蠊?yīng)配送一定要在門(mén)店需要的時(shí)候送到，如果到得太早可能會(huì)放壞，如果到得太晚可能影響很多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)。

所以如何及時(shí)把這些物品在那些門(mén)店最需要的時(shí)候配送到是一個(gè)非常大的難題。所以西雅圖的星巴克總部有一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)配送和供應(yīng)的部門(mén)，研究全球的供應(yīng)鏈到底應(yīng)該如何做到高效為所有的門(mén)店進(jìn)行物資配送。當(dāng)然，在每一個(gè)單獨(dú)的市場(chǎng)也會(huì)有專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)做非常復(fù)雜的工作。

星巴克的供應(yīng)鏈配送體系不僅可以在非常龐大的規(guī)模上運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也可以極大程度的縮小成本。星巴克供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的工作方式主要建立在三大原則之上：

第一個(gè)原則，供應(yīng)團(tuán)隊(duì)會(huì)把所有的門(mén)店想成是自己的顧客，全心希望為每一個(gè)顧客提供最好的服務(wù)；

第二個(gè)原則，供應(yīng)團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)槊恳粋€(gè)門(mén)店找到當(dāng)?shù)刈钣袃r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、最便宜的供應(yīng)商，大幅度的縮小成本；

第三個(gè)原則，星巴克的企業(yè)文化，供應(yīng)團(tuán)隊(duì)尊重每一個(gè)門(mén)店。

原因九：反哺

星巴克知道如何平衡盈利和社會(huì)影響力。很多大公司的成功不僅僅因?yàn)樗麄冑嵙硕嗌馘X(qián)，在商業(yè)的背后，他們都能夠代表社會(huì)做一些事。星巴克堅(jiān)信在賺錢(qián)的過(guò)程當(dāng)中一定要為社會(huì)做貢獻(xiàn)。這種信念和價(jià)值觀(guān)已經(jīng)烙印在了星巴克DNA中。

案例一：技術(shù)支持。星巴克非常支持種植咖啡的農(nóng)戶(hù)，如果得知他們的咖啡樹(shù)生了病，不管是南美還是非洲，星巴克會(huì)請(qǐng)專(zhuān)家給咖啡樹(shù)看病。同時(shí)，星巴克擁有一塊自己的咖啡的種植田，他們做很多實(shí)驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一種可以提高咖啡豆產(chǎn)量的方式的時(shí)候，就把技術(shù)分享給其他種植咖啡的農(nóng)戶(hù)。

案例二：公平貿(mào)易。收購(gòu)咖啡的時(shí)候，星巴克會(huì)賦予種植咖啡的農(nóng)民一個(gè)合理的價(jià)格，不會(huì)故意用很低的價(jià)格去買(mǎi)農(nóng)戶(hù)的咖啡。

案例三：在國(guó)際保護(hù)組織起積極作用。星巴克支持環(huán)保，大概在十年前，把門(mén)店中所有的塑料餐杯換成了紙杯。

案例四：為員工謀福利。星巴克應(yīng)該是美國(guó)零售業(yè)中對(duì)員工最好的一家公司。

原因十：直營(yíng)模式&合資公司模式

與麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖店不同，星巴克在如美國(guó)、加拿大、日本、中國(guó)等店面比較多的國(guó)家都采用直營(yíng)模式。通過(guò)直營(yíng)，星巴克對(duì)門(mén)店有直接的掌控，更好地控制服務(wù)體驗(yàn)和咖啡的質(zhì)量，這也是星巴克能夠始終保持品質(zhì)如一的重要因素。

在一些門(mén)店比較少的國(guó)家，如還不到100家店的印度、不到20家店的越南，直接設(shè)立公司的成本比較高，星巴克的策略是在這些國(guó)家找到一個(gè)本地的合作方成立合資公司，或者授權(quán)給這些公司，讓他們?cè)谶@些國(guó)家進(jìn)行咖啡店的經(jīng)營(yíng)。星巴克在這些國(guó)家對(duì)合資公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)是非常高的，最基本的價(jià)值觀(guān)要一致。

同時(shí)，星巴克每進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，會(huì)隨即在當(dāng)?shù)貙ふ以牧瞎?yīng)商，比如提供新鮮食材的菜場(chǎng)，這樣能夠較好地?cái)U(kuò)大他們的產(chǎn)品選擇。

星巴克也在不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品方式，除了咖啡之外還做茶、食品。同時(shí)在很多菜場(chǎng)或者雜貨店等地方擺上星巴克的柜臺(tái)，單獨(dú)出售咖啡，潛移默化地進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張等。

作為一個(gè)零售公司，它其實(shí)和麥當(dāng)勞、肯德基不一樣，星巴克很少做廣告，廣告做的少也是他們的利潤(rùn)可以保持在20%左右的原因。

小結(jié)：

第一，一個(gè)成功的公司之所以成功，是離不開(kāi)強(qiáng)大的商業(yè)基礎(chǔ)要素作支撐的。星巴克的基礎(chǔ)要素就是好的咖啡、好的顧客體驗(yàn)，快速高效的供應(yīng)鏈。

第二，一個(gè)成功的公司一定會(huì)照顧到他的員工。

第三，一個(gè)成功的公司一定要有強(qiáng)大的價(jià)值觀(guān)，并且會(huì)幫助到他所在領(lǐng)域中的人、事、行業(yè)。