十幾年前，我第一次到上海找工作的時候，為了去浦東，在南京路上買了一份地圖，然后使勁地尋找我要去的地方。而十幾年后的現(xiàn)在，去任何地方，幾乎都不再專門買地圖了，直接打開手機中高德地圖，它自然而然幫我找到想去的地方，并規(guī)劃出來最合適的線路。

今天到杭州，在火車東站打的站點的旁邊，看到了一個賣地圖的老太太，手中拿著地圖，企圖賣一兩張地圖給過客，但遺憾的是，沒看出其賣出去一張。如果擱在10幾年前，她或多或少一天能夠賣出去幾張地圖，只是在當下的現(xiàn)在，她想賣也很難賣出去。

我們中的大部分人，可能都想安安穩(wěn)穩(wěn)過日子，賺著一些能賺到的小錢，然后悠閑地生活著。但世界總是不那么消停，你本來所擁有的優(yōu)勢，可能被不知道的競爭對手給打敗，然后一下子陷入不利的境地中去。我們會是那個賣地圖的老太太嗎？

可能很多人會是遲早陷入賣地圖的老太太的境地，而且還在不知不覺中陷入。我們身邊很多上市企業(yè)也是一樣，變成了賣地圖的老太太。比如曾經(jīng)風光無限的小商品城，開始變得雞肋；比如曾經(jīng)雄霸一方的百貨企業(yè)，開始不斷地倒退，估計大部分會慢慢退出歷史的舞臺。其實無論是小商品城還是百貨企業(yè)，它們本身是在管理上沒有啥大錯，只是時代變化了，讓它們處于了不利的地位?？赡茉?jīng)它們把競爭對手界定在同行之中或區(qū)域之中，想方設法變成同行中的第一，區(qū)域的老大。但有一天突然原有的競爭法則都完全失效了。

品類外面的對手或者是新一代的企業(yè)，輕輕松松地打敗原有的企業(yè)。其實這是投資分析企業(yè)競爭優(yōu)勢中一個很重要的問題。也就是說，在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的時候，我們始終會面臨著問自己競爭對手是誰的問題。

尋找競爭對手說簡單也簡單，說不簡單也不簡單。簡單就是很多時候我們能想象得到直接的對手。比如當年的蘇寧與國美，就把彼此當成對手相互掐著，但一點也沒察覺京東的崛起，甚至當年的蘇寧對京東充滿了不屑，當反應過來，加大網(wǎng)上投入的時候，已經(jīng)失去機會。從很大程度上來說，蘇寧就是賣地圖的老太太，盡管張近東曾經(jīng)是劉強東的偶像，管理團隊再強大，也改變不了競爭變化的格局。

《創(chuàng)新者窘境》的作者克里斯滕森曾經(jīng)嘗試著回答賣地圖老太太的問題，他給出來的答案是被原有價值網(wǎng)絡也就是原有利益集團綁架的緣故，很難改變。  這樣的回答當然有些道理， 只是我們太多時候不知道什么是算是利益集團所綁架，什么時候不算是。

其實解決賣地圖老太太的問題無非關注兩大群體：第一個是關注消費者，第二個是關注競爭對手。但關注的時候，還是有些訣竅的。對于關注消費者，不一定要關注現(xiàn)有的消費者，而是關注那些可能不是你的主流客戶，但在使用新產(chǎn)品或新服務的消費者。這類消費者可能是新的企業(yè)的原點人群，但這類人群猶如星星之火一般可以燎原。

我一直覺得新上市的永安行挺可惜的，它在共享單車商業(yè)模式的探索方面進行了好多年，但沒有察覺ofo對商業(yè)模式的小改進，在校園里進行的原點人群的小試驗，等后來遲緩地明白過來，地盤已經(jīng)被ofo與摩拜占的七七八八，想競爭也無能為力。所以我對永安行這個企業(yè)，雖然會看看其招股說明書，了解一些競爭格局的情況，但對其招股說明書中，對自己使勁的吹捧不為所動，它注定是一家要衰敗的企業(yè)。

僅僅關注主流消費人群的企業(yè)，通常會是短視的企業(yè)，可能在一段時間有效，但很可能會在長短時間競爭過程中是無效的。作為投資者的我們，至少可以跳出類似的局限。

如果能夠理解清楚消費者，關注好消費者，那么在很大程度上，可以幫助企業(yè)或者投資者界定競爭對手是誰。當然競爭對手是誰也可以幫忙界定消費者。兩者是互為因果，很多時候需要我們反過來想，總是反過來想。

競爭對手從大的角度來說，可以分為兩大類：品類內(nèi)部的競爭對手與品類外部的競爭對手，而品類內(nèi)部的競爭對手又可以分為同特性的競爭對手與非同特性的競爭對手。分析競爭對手的時候，總是要先考慮一下，競爭對手現(xiàn)在主要來源于品類內(nèi)還是品類外，就好像日本人來進攻的時候，中共與國民黨都認識到競爭對手是品類外的對手。

現(xiàn)在的定制家具發(fā)展的如火如荼，那么它們的競爭對手主要是誰呢？好萊客的競爭對手主要是索非亞嗎？其實不是，是品類外的做標準家具的對手。所以它們現(xiàn)在更多的是像友軍，而不是敵軍。如果我們分析企業(yè)的時候這個搞錯了，那么就很容易陷入到底誰勝誰不勝的困境中，讓自己惶恐。這個時候要告訴自己，現(xiàn)在是選戰(zhàn)國七雄的時候，而不是選秦國的時候。其實在選戰(zhàn)國七雄的時候很難知道秦國最后勝出的。

而對于品類內(nèi)部不同特性的對手，我們會發(fā)現(xiàn)，有時候是可以彼此共存而且是過得很好的，前提就是特性之間不具備替代性。如果企業(yè)所占據(jù)的特性有明顯的優(yōu)劣性，那么我們就應該能夠想象得出來，最終會被占據(jù)最重要特性的企業(yè)所占據(jù)整個品類，除非有新的特性來替代它，不然它的江湖地位還會是比較穩(wěn)固的。

對于品類內(nèi)部同特性的對手，那么它們的水平就體現(xiàn)在打保齡球上面了，所占據(jù)的細分市場重要且多，就容易成為領導者，誰先變成了市場領導者，誰就能夠變成老大。

其實我給出來的解決方案也是在一定程度上，盡量讓自己不變成賣地圖的老太太。要想不變成賣地圖的老太太很難，尤其是在品類特性快速變化的行業(yè)。我自己所能做的事情，就是多多分析企業(yè)，多多了解特性變化的規(guī)律的，多多提升自己對價值主張的理解，多多提升自己的商業(yè)洞察力。少說類似共享充電寶能成我就吃翔類似的話，商業(yè)有太多種可能了。