根據(jù)去年的首富排名，順豐股價(jià)今天（2月27日）只要再來(lái)1個(gè)漲停板，老板王衛(wèi)的個(gè)人財(cái)富就可以超過(guò)馬化騰，晉身三甲，再來(lái)3個(gè)漲停板，即可踢走馬云，離萬(wàn)達(dá)的王首富也不過(guò)還差區(qū)區(qū)5個(gè)漲停板而已。

以A股的尿性，送王衛(wèi)上去熱乎幾天并不稀奇。只是這位子，王衛(wèi)是否能夠坐的穩(wěn)呢？

順豐目前的市值2300億元，已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)科和美的，位居深市第一名。假如再來(lái)5個(gè)漲停板，市值將要突破3700億元，市盈率將高達(dá)90倍。

這個(gè)市盈率放在深市或許不算夸張，但和萬(wàn)達(dá)、騰訊、阿里20-60倍的市盈率來(lái)比，那就真的高處不勝寒了。

新股炒作熱潮過(guò)后，跌下來(lái)是幾乎必然的結(jié)果，所以，王衛(wèi)真的想和王健林掰手腕，那就得拿出真功夫了。

業(yè)績(jī)才是王道。

放眼國(guó)內(nèi)，順豐雖然在快遞營(yíng)收上不是老大，但論利潤(rùn)，品牌，技術(shù)，運(yùn)營(yíng)效率，都已經(jīng)是無(wú)可爭(zhēng)議的第一。

列些數(shù)據(jù)——

利潤(rùn)：2016年順豐利潤(rùn)41億元，大約等于四通一達(dá)之和。

價(jià)格：支撐這高利潤(rùn)的是順豐的快遞單價(jià)，順豐平均一個(gè)包裹的收入是23元，而全行業(yè)平均是7元。

品牌：用戶(hù)之所以愿意支付更貴的價(jià)格，是因?yàn)轫権S的安全、快捷服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)超同行，以投訴率為例子，全國(guó)快遞每百萬(wàn)件有效申訴數(shù)量平均是12件，順豐是2件。

技術(shù)：順豐的低投訴率，并不是通過(guò)打雞血來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是通過(guò)可同步數(shù)據(jù)的手持巴槍?zhuān)詣?dòng)化的分揀系統(tǒng)，中轉(zhuǎn)機(jī)場(chǎng)和飛機(jī)，配置GPS的運(yùn)輸車(chē)等技術(shù)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)的，本質(zhì)上順豐是一家技術(shù)密集型公司。

順豐過(guò)去的歷史我們已經(jīng)知道的很多了。父親是空軍俄語(yǔ)翻譯，1978年帶著7歲的王衛(wèi)移居香港，備嘗底層的艱辛。中學(xué)畢業(yè)之后，王衛(wèi)北上廣東的印染廠打工，23歲開(kāi)始跑快遞，押送廣東工廠與香港海關(guān)之間的商務(wù)函。

決定性的轉(zhuǎn)變發(fā)生在2000年前后，順豐通過(guò)直營(yíng)制改革，專(zhuān)注于高端商務(wù)件市場(chǎng)。直營(yíng)曾經(jīng)讓順豐的成本壓力大幅上升，順豐于是推動(dòng)片區(qū)負(fù)責(zé)制，每個(gè)片區(qū)都由一個(gè)快遞員負(fù)責(zé)，包產(chǎn)到戶(hù)，一旦被投訴就得懲罰，記件算工資，多勞多得。

這樣的改革立竿見(jiàn)影，很快就和責(zé)任不清晰的加盟制快遞拉開(kāi)服務(wù)差距。

于是后者只能轉(zhuǎn)向低端的淘寶件，賺取微薄的利潤(rùn)，而前者則在高利潤(rùn)率的支持下不斷購(gòu)買(mǎi)技術(shù)設(shè)備，用飛機(jī)、GPS、智能手持終端來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的不斷升級(jí)。

順豐和通達(dá)系快遞，其實(shí)是我國(guó)兩種企業(yè)發(fā)展模式的典型代表。

先說(shuō)通達(dá)系，他們采用加盟制，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，其實(shí)是早期資本市場(chǎng)非常青睞的商業(yè)模式，最大的優(yōu)勢(shì)就是快速擴(kuò)張。通過(guò)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模，以規(guī)模降低價(jià)格，以?xún)r(jià)格為武器進(jìn)一步碾壓對(duì)手，看似是很符合邏輯的。

這也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起階段的主流企業(yè)發(fā)展模式，民營(yíng)制造業(yè)、代工企業(yè)、甚至是互聯(lián)網(wǎng)公司，比如團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、殺毒、直播，普遍采用的都是這種思路，補(bǔ)貼、價(jià)格戰(zhàn)、先占領(lǐng)了市場(chǎng)再說(shuō)，只怕慢一步就永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

這套模式在過(guò)去的30年，很成功，很成功。

但在最近的這幾年，似乎一切都變了，價(jià)格戰(zhàn)不再吃香，賣(mài)低端手機(jī)的一落千丈，拍五毛錢(qián)特效電影的人人喊打，代工企業(yè)被迫遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，規(guī)模換來(lái)的，不再是勝利，反而很有可能是產(chǎn)能過(guò)剩，成為供給側(cè)改革的對(duì)象。

市場(chǎng)的主流價(jià)值需求轉(zhuǎn)移，從價(jià)格轉(zhuǎn)向了體驗(yàn)，體驗(yàn)的背后其實(shí)是這些東西在支撐：更高效率的工具，更節(jié)省時(shí)間的服務(wù)，更新鮮的創(chuàng)意……為了這個(gè)“更”字，用戶(hù)愿意支付更貴的價(jià)格，這大概就是所謂的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)。

順豐是把握住這個(gè)趨勢(shì)的成大業(yè)者，其實(shí)跑在他前面的幾位首富何嘗不是如此。

馬化騰，從QQ向微信升級(jí)。QQ時(shí)代，用盡一切手段去占有用戶(hù)的時(shí)間，比如QQ秀、游戲，空間相冊(cè)，按照登陸時(shí)間的長(zhǎng)短劃分月亮太陽(yáng)的等級(jí)。

但在微信時(shí)代，思維轉(zhuǎn)變了，從花哨轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)約、克制，讓用戶(hù)可以心無(wú)旁騖的快速完成工作，提升效率。平臺(tái)也轉(zhuǎn)向開(kāi)放，讓專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商做更專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品，公眾號(hào)、小程序，都是這種思維的產(chǎn)物。

馬云，從淘寶向天貓升級(jí)。淘寶時(shí)代，就是低價(jià)、山寨，但是又多元豐富的集貿(mào)市場(chǎng)，最關(guān)鍵的還是低價(jià)，依靠這個(gè)完成了電商帝國(guó)的大一統(tǒng)。

但是，當(dāng)京東崛起后，面對(duì)著后者的正品、快速送貨等高品質(zhì)體驗(yàn)，馬云很快就進(jìn)行了升級(jí)，用類(lèi)似于百貨商場(chǎng)正品專(zhuān)柜的天貓，加上菜鳥(niǎo)物流提供的送貨服務(wù)升級(jí)，抵御后者凌厲的攻勢(shì)。

阿里的物流雖然是分包給四通一達(dá)的，但是因?yàn)橛辛瞬锁B(niǎo)的整合，包裹的路線(xiàn)、位置、送貨員電話(huà)都被呈現(xiàn)在用戶(hù)面前，一切都變得可掌控，收貨不方便還可以由附近的菜鳥(niǎo)驛站代收，體驗(yàn)感提升了幾個(gè)等級(jí)。

王健林，從萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)向萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)升級(jí)。早期的萬(wàn)達(dá)，只是一個(gè)普通的地產(chǎn)商，不顯山不露水，遠(yuǎn)沒(méi)有萬(wàn)科、恒大、碧桂園們賺得多。但是，當(dāng)城市化的速度放緩之后，房子的需求飽和，供應(yīng)過(guò)剩急劇削弱了住宅開(kāi)發(fā)商的利潤(rùn)率。

另一方面，人們對(duì)電影、體育、旅游的需求爆發(fā)，萬(wàn)達(dá)抓住機(jī)會(huì)，積極擴(kuò)建電影院線(xiàn)，引進(jìn)體育賽事，建造主題公園，將洶涌的人流吸進(jìn)他的商場(chǎng)里，由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利潤(rùn)率節(jié)節(jié)攀升。

萬(wàn)達(dá)的文化升級(jí)，幫他跳出了和其它住宅地產(chǎn)商的血海競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售額雖不如后者，但利潤(rùn)遠(yuǎn)超后者，這和順豐的路數(shù)是一致的。

總的來(lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)和阿里滿(mǎn)足了人們購(gòu)物和文化的消費(fèi)升級(jí)需求，一個(gè)在線(xiàn)下，一個(gè)在線(xiàn)上，順豐和微信為人們節(jié)省了時(shí)間，提升了效率，一個(gè)在線(xiàn)下，一個(gè)在線(xiàn)上。他們都是時(shí)代的掘金者。

但是，與另外三家相比，順豐的想象空間其實(shí)要小得多。

我們以各自對(duì)標(biāo)的全球行業(yè)龍頭為例子，阿里對(duì)標(biāo)的亞馬遜有4000億美元的市值，騰訊對(duì)標(biāo)的facebook同樣有4000億美元的市值，萬(wàn)達(dá)對(duì)標(biāo)的迪士尼也有1700億美元的市值，而順豐對(duì)標(biāo)的UPS快遞則只有900億美元的市值。

UPS目前的業(yè)務(wù)包括了國(guó)內(nèi)快遞、國(guó)際快遞、普快物流，大約各占三分之一，營(yíng)收600億美元，利潤(rùn)34億美元，市盈率19倍。相比起來(lái)，順豐的業(yè)務(wù)目前主要是國(guó)內(nèi)快遞，營(yíng)收只有前者的七分之一，利潤(rùn)只有六分之一，市值卻已經(jīng)超過(guò)了三分之一，即將向二分之一看齊。

這隱含了一個(gè)事實(shí)：投資者對(duì)順豐的估值，已經(jīng)包含了對(duì)其未來(lái)一統(tǒng)中國(guó)物流江湖的預(yù)期，如果其市值還想有進(jìn)一步成長(zhǎng)的空間，王衛(wèi)的財(cái)富還想有進(jìn)一步的突破，勢(shì)必需要在物流江湖之外，或者國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之外，獲得新的想象空間。

回顧過(guò)去的幾年，順豐一直試圖在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式之外，創(chuàng)造新的可能性，比如進(jìn)軍生鮮電商，開(kāi)了順豐優(yōu)選網(wǎng)站，搞社區(qū)電商，改造嘿客門(mén)店，整合供應(yīng)鏈金融，嘗試無(wú)人機(jī)送貨，海外布點(diǎn)擴(kuò)張，四處突圍。

那么這些業(yè)務(wù)，到底有沒(méi)有成功的可能性呢？

很久很久以前，美國(guó)的物流業(yè)是被美國(guó)郵政USPS獨(dú)家壟斷的，就跟中國(guó)的物流市場(chǎng)最開(kāi)始是被中國(guó)郵政EMS壟斷一樣。

那時(shí)候，他主要通過(guò)鐵路和馬車(chē)來(lái)運(yùn)送包裹，由于物流的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使得其他小公司很難對(duì)他形成挑戰(zhàn)。

后來(lái)，汽車(chē)出現(xiàn)了，一家1907年成立的小公司，很快抓住機(jī)會(huì)。他們采購(gòu)了一批福特的T型車(chē)，在美國(guó)西北邊陲的西雅圖開(kāi)展業(yè)務(wù)。

由于那里遠(yuǎn)離美國(guó)郵政的業(yè)務(wù)中心，網(wǎng)點(diǎn)稀少，同時(shí)西部大開(kāi)發(fā)使得物流需求開(kāi)始繁榮，這家公司迅速的發(fā)展了起來(lái)。

汽車(chē)相比馬車(chē)更快的速度，新興市場(chǎng)更密集的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，憑借著這些優(yōu)勢(shì)，到1930年大蕭條的時(shí)候，這家名為UPS的小公司已經(jīng)壟斷了美國(guó)西部的物流市場(chǎng)。

這是快遞史上的第一次革命浪潮，到二戰(zhàn)期間，UPS將業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋至北美所有地區(qū)，正式取代了美國(guó)郵政的地位。

但UPS的寶座還沒(méi)捂熱，新的挑戰(zhàn)接踵而來(lái)。

第一個(gè)挑戰(zhàn)者叫做FedEx，他們決定用飛機(jī)來(lái)挑戰(zhàn)汽車(chē)，為客戶(hù)提供更快速度的“次日達(dá)”服務(wù)。飛機(jī)速度雖然快，但是物流成本要貴得多，F(xiàn)edEx能夠最終起來(lái)，取決于兩個(gè)因素。

第一個(gè)是外部環(huán)境，1970年代，IT電腦行業(yè)蓬勃興起，這些行業(yè)的產(chǎn)品體積小，單價(jià)貴，更新?lián)Q代快，對(duì)于成本更高但是速度更快的快遞服務(wù)有著迫切的需求。

第二個(gè)是內(nèi)部戰(zhàn)略，也就是FedEx創(chuàng)造的“中央樞紐輻射模式”。1973年，他們租下了美國(guó)中部小城孟菲斯的一處廢棄機(jī)場(chǎng)，將全部的家當(dāng)及融資款都拿出來(lái)，一口氣買(mǎi)下了33架小型飛機(jī)。

所有的包裹，都要運(yùn)送到孟菲斯，經(jīng)過(guò)重新分配后，再運(yùn)送至目的地。這種模式下，包裹的航空物流效率提升，成本得以顯著的降低。

到1980年代的時(shí)候，F(xiàn)edEx已經(jīng)成為了UPS的強(qiáng)勁對(duì)手，在美國(guó)本土的航空快遞市場(chǎng)上擁有著無(wú)可匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力。但在美國(guó)海外，另一個(gè)挑戰(zhàn)者也出現(xiàn)了。

IT電腦行業(yè)的需求增長(zhǎng)和飛機(jī)的速度，不但締造了FedEx，還培育了DHL。因?yàn)樵絹?lái)越多的電腦工廠出現(xiàn)在了日本、韓國(guó)、臺(tái)灣、東南亞，他們需要和美國(guó)本土市場(chǎng)進(jìn)行緊密的商務(wù)聯(lián)絡(luò)活動(dòng)。

DHL抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，他們邀請(qǐng)香港商人鐘普洋入股，在亞太地區(qū)快速擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，很快就從一家舊金山的三人合伙小公司，發(fā)展為壟斷了北美-亞洲航線(xiàn)的國(guó)際快遞巨頭。

當(dāng)然，DHL也有他自身的問(wèn)題，由于不像FedEx一樣大量采購(gòu)自己的飛機(jī)，而更多是租用商業(yè)航空公司的艙位，因此成本偏高，利潤(rùn)率比較薄，業(yè)務(wù)又集中在亞太市場(chǎng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

1998年，亞洲金融危機(jī)，往來(lái)于亞太與北美的快遞需求急凍，DHL遭受了致命一擊，三年后被德國(guó)郵政收購(gòu)。

從美國(guó)郵政、UPS、FedEx+DHL，我們可以很清晰的看到快遞業(yè)的進(jìn)化浪潮，一方面是新的交通技術(shù)進(jìn)步，從馬車(chē)、火車(chē)、汽車(chē)到飛機(jī)，另一方面是新興市場(chǎng)的需求增長(zhǎng)，從美國(guó)西部到亞太地區(qū)，從傳統(tǒng)行業(yè)到高科技行業(yè)，每一次技術(shù)與需求的變化都帶來(lái)了新生力量崛起的機(jī)會(huì)。

變化的未來(lái)

未來(lái)充滿(mǎn)了機(jī)會(huì)，但順豐的未來(lái)肯定不在電商，無(wú)論是社區(qū)電商嘿客，生鮮電商順豐優(yōu)選，還是禮品電商尊禮會(huì)，都注定了難以折騰出太大的浪花。

因?yàn)殡娚痰母?jìng)爭(zhēng)力，一是“電”，二是“商”，電就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)現(xiàn)需求，匹配需求的能力，商就是低買(mǎi)高賣(mài)，掌控上游渠道，獲得更低成本的能力，這兩種能力順豐都不擅長(zhǎng)。

更重要的是，電商是一個(gè)針對(duì)C端用戶(hù)的服務(wù)，零散需求千變?nèi)f化，而順豐本質(zhì)上是一個(gè)針對(duì)B端用戶(hù)的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者，他的大部分客戶(hù)都是商務(wù)企業(yè)，講究的是標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這種思維模式的沖突，將讓順豐的優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。

這幾年，順豐左沖右突，嘗試捕捉每一個(gè)新興的機(jī)會(huì)，但步伐明顯有點(diǎn)凌亂了。

其實(shí)，順豐要抓住的，能夠抓住的，大概率只有這三種機(jī)會(huì)——

a）交通技術(shù)的變革

順豐一直是新興技術(shù)的積極擁護(hù)者，他嘗過(guò)甜頭，也為這種甜頭而著迷。

很多年以前，從引入手持巴槍、GPS送貨車(chē)、全自動(dòng)分揀系統(tǒng)，到購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)和打造湖北鄂州的中轉(zhuǎn)樞紐機(jī)場(chǎng)，順豐從來(lái)就是業(yè)內(nèi)的先鋒。

今天，無(wú)人駕駛汽車(chē)、無(wú)人機(jī)、無(wú)人駕駛貨輪，新一代的智能交通設(shè)備開(kāi)始出現(xiàn)，順豐也很早就被曝光了無(wú)人機(jī)送貨的實(shí)驗(yàn)。說(shuō)實(shí)話(huà)，順豐能不能在全球物流市場(chǎng)上超越前輩，最關(guān)鍵的一步就是對(duì)交通技術(shù)的重視程度。

b）行業(yè)需求的變革

中國(guó)社會(huì)的三大變化：老齡化、消費(fèi)升級(jí)、創(chuàng)新加速度。能夠抓住這三股變化的都會(huì)成為人生贏家。

這三股變化中，目前對(duì)順豐最大的機(jī)會(huì)，就是中產(chǎn)階層對(duì)生鮮食品的挑剔需求，比如陽(yáng)澄湖的大閘蟹，湖北潛江的小龍蝦，挪威的三文魚(yú)，泰國(guó)的榴蓮，秦嶺的獼猴桃……這些需求，最終推動(dòng)了冷鏈物流的快速發(fā)展。

由于冷鏈物流需要對(duì)送貨車(chē)和倉(cāng)庫(kù)的大量改造和投資，能夠燒的起這筆錢(qián)的，業(yè)內(nèi)只有順豐。只要其堅(jiān)定投入，壟斷這塊高利潤(rùn)率的市場(chǎng)將是水到渠成。

但現(xiàn)在的順豐，想的有點(diǎn)多了，不但做冷鏈物流，還要做生鮮電商。既要吃肉，還要喝湯，這未必是一個(gè)好選擇。與其和一大堆電商對(duì)手們陷入曠日持久的廝殺，不如做為所有生鮮電商開(kāi)放的冷鏈物流平臺(tái)，聚焦于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

專(zhuān)注，才能走的更遠(yuǎn)。

c）新興市場(chǎng)的變革

當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，國(guó)際化就成了必由之路，但國(guó)際化絕不能盲目。

FedEx一統(tǒng)美國(guó)航空快遞市場(chǎng)之后，曾經(jīng)興沖沖的殺入歐洲，結(jié)果折戟沉沙，慘敗而歸。對(duì)比一下走向亞太新興市場(chǎng)而崛起的DHL，教訓(xùn)尤其深刻。進(jìn)軍海外，你一定要想清楚你的優(yōu)勢(shì)在哪里。

成功的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑，一般有兩種方式，一種是制造業(yè)所遵循的，以?xún)?yōu)質(zhì)低價(jià)的商品，涌向亞非拉市場(chǎng)，以?xún)r(jià)格擊敗歐美商品，以質(zhì)量碾壓當(dāng)?shù)厣唐贰?/p>

但服務(wù)業(yè)，并不適用于這種方式，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入了海外市場(chǎng)，除了建筑和航運(yùn)等個(gè)別行業(yè)，一般都要聘用當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)提供服務(wù)，這樣的話(huà)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就無(wú)從發(fā)揮了，質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)也無(wú)從談起，一切泯然眾人，又如何跟地頭蛇競(jìng)爭(zhēng)呢？

所以，一般服務(wù)業(yè)的國(guó)際化，要么你是高技術(shù)領(lǐng)域，比如互聯(lián)網(wǎng)、軟件、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)等，你擁有碾壓式的優(yōu)勢(shì)，遇神殺神，橫掃落后地區(qū)。

要么，就是跟著本國(guó)的人流和產(chǎn)業(yè)走，他們?nèi)サ侥模?wù)業(yè)就擴(kuò)張到哪里。比如中國(guó)的廣告市場(chǎng)上，美資廣告公司為歐美企業(yè)服務(wù)，日資廣告公司為日本企業(yè)服務(wù)，韓資廣告公司為韓國(guó)企業(yè)服務(wù)，各自壁壘分明。VISA信用卡跟著美國(guó)游客全球擴(kuò)張，支付寶也跟著中國(guó)游客海外布點(diǎn)……這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。

對(duì)于快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，在順豐掌握突破性的交通技術(shù)之前，走出去的唯一道路只能是跟著中國(guó)的需求和產(chǎn)業(yè)走，比如跨境進(jìn)口電商，比如中國(guó)高技術(shù)商品的出口，比如中國(guó)跨國(guó)公司向東南亞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，跟著這些需求一步一個(gè)腳印的走向世界。

只要踏踏實(shí)實(shí)的走出去了，王衛(wèi)離王健林的小目標(biāo)就很近了，畢竟對(duì)于萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在玩的電影、體育和主題公園來(lái)說(shuō)，要走向世界還需要漫長(zhǎng)的等待。