2003年，萬科企業(yè)股份有限公司的銷售業(yè)績還只有63億元，但8年之后，萬科已經(jīng)攀上了銷售額千億元的高峰，萬科的高速發(fā)展，奧妙究竟在哪里？是戰(zhàn)略融資效力，還是運營管理能力，抑或是合作并購帶來的規(guī)模膨脹？

近日，本報采訪了萬科集團董秘譚華杰。在本期內(nèi)容中，譚華杰對萬科長期的經(jīng)營理念及商業(yè)價值取向進行了闡釋。

“40%的年增長，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，是不可能一直保持這樣的增長速度的。如果萬科按此速度增長，20年后一定會成為全世界規(guī)模最大的企業(yè)，但是你能想象一個房地產(chǎn)企業(yè)做成世界第一嗎？沒有可能，所以這種高速的增長是不可永續(xù)的?！弊T華杰說。

中國房地產(chǎn)報：萬科在2010年年報中再次提到了批售比這個指標，批售比一直是萬科衡量是否需要降價促銷的重要指標，但在目前以限購為主的行政干預式的調(diào)控氣候下，這一指標是否還具有科學性？

譚華杰：今年的房地產(chǎn)市場是非常復雜的，很難去作具體判斷，各種主體都會影響市場的變化。批售比是萬科觀測市場的一個指標，主要用來衡量市場的整體供需情況。在銷售方面，萬科主要看重新盤銷售率這個指標。

萬科目前還沒有調(diào)整相關計劃，包括投資策略、銷售策略、開工計劃等，萬科項目開盤要完成60%的銷售率這個策略也沒有調(diào)整，并以此來對各分公司進行考核。

但萬科不會給各地分公司下達具體的是否根據(jù)銷售率來調(diào)整價格策略的指令，分公司也不會向總部報備，更不需要總部審批。怎樣達到銷售率這個要求，是由各地分公司自己把握的，是否需要降價促銷，集團是不會下達具體的統(tǒng)一的指令的。如果市場不好，達不到這個指標，那分公司自己想辦法，包括降價。

我們采取謹慎的投資策略，不只要看房地產(chǎn)市場的變化，還要看土地市場的變化，要把兩個市場放在一起來考慮?？偛恐慌袛啻蟮姆较?，不作精確的價格判斷。

中國房地產(chǎn)報：快速周轉(zhuǎn)的模式已經(jīng)被很多房企效仿，并被認為是當今環(huán)境下應對房地產(chǎn)調(diào)控和競爭壓力的不二法門，但有很多聲音認為，該快產(chǎn)快銷模式意味著“ 黃金當鐵賣”，一方面不能體現(xiàn)和珍惜土地價值，另一方面則面臨越做越累的局面，萬科如何來看待這種評價？

譚華杰：企業(yè)不應該怕累，做得累，就說明企業(yè)的規(guī)模在增長，企業(yè)在賺錢。

公司規(guī)模越做越大，管理與人才方面的問題也會越來越多，不用擔心企業(yè)規(guī)模大會影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就是在不斷發(fā)展的過程中不斷地解決問題，并因此而成長。

40%的年增長，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，是不可能一直保持這樣的增長速度的，這種增長速度是不可永續(xù)的，否則就會為此付出代價。

如果萬科按此速度增長，20年后一定會成為全世界規(guī)模最大的企業(yè)，但是你能想象一個房地產(chǎn)企業(yè)做成世界第一嗎？沒有可能，所以這種高速的增長是不可永續(xù)的。

一般來說，能保持20%的年增長是相對健康的一個增長，可以讓企業(yè)有收益，有資源，萬科目前就想保持這樣的增長速度。

萬科也不會刻意地控制規(guī)模，萬科可能面臨一些瓶頸，但絕不能讓企業(yè)內(nèi)部的某些因素成為制約發(fā)展的瓶頸。企業(yè)規(guī)模大了，管理資源跟不上了，這是對企業(yè)的挑戰(zhàn)，我們要解決的就是這個問題。

中國房地產(chǎn)報：不少人認為萬科的規(guī)模是依靠大量的并購與合作來達到的，你認為這種方式適用于其他房企嗎？

譚華杰：如果想擴大規(guī)模，只要專業(yè)能力能跟上，以及有足夠的資源，是可以進行合作的。不過還是要提醒一下，一定要先練好內(nèi)功，量力而行。

中國房地產(chǎn)報：大量的并購和合作，萬科的這種“貼牌戰(zhàn)術(shù)”雖然能帶來銷售的廣度，但自我積累的深度卻值得考量，在靈活順應市場趨勢的應變策略之外，你認為萬科在品牌深度、價值挖掘方面是否還應有更多的提升空間？

譚華杰：事實上，如果沒有這種銷售的廣度以及自我積累的深度，是不可能做到貼牌的，也不可能采用這種戰(zhàn)術(shù)。

我們在2008年的時候，就提出了一個新的目標，從規(guī)模型增長到質(zhì)量效益型增長，但是媒體有不一樣的解讀，認為萬科在拼命追求規(guī)模，其實我們這幾年一直在追求質(zhì)量與效益的增長，并不是一味地追求規(guī)模。

當然，規(guī)模大并不是一件壞事，企業(yè)越做越大并沒有什么不好。我們有大量的銷售，同樣也有自我積累的深度，在產(chǎn)品性價比和品牌美譽度方面，都是我們一直在追求的目標，并且已經(jīng)取得了一定的成效。

中國房地產(chǎn)報：對于參建保障房，萬科表示一直沒有找到很好的方式，那么在萬科看來，開發(fā)商與政府需要在哪些方面達成統(tǒng)一？制度設計上還應該有怎樣的改進？如果真的如萬科集團總裁郁亮所說“哪怕只有1塊錢的利潤也做”，那么萬科如何向股東和投資者解釋呢？

譚華杰：保障房建設不只是我們沒有找到好的方式，大家都沒有找到好的方式。

保障房建設的問題在于收益和風險匹配的不相符?，F(xiàn)在開發(fā)商參建保障房，整體來說一般只有不到3%的利潤，很多還是虧損，連一塊錢也賺不到。

萬科一般選擇由政府出資開發(fā)商代建的保障房開發(fā)模式，只拿不超過1%的項目管理費，支付工資、辦公費用。企業(yè)自己墊資來開發(fā)的方式，會存在比較多的問題，萬科一般會回避。

萬科做保障房的開發(fā)，盡可能不對股東造成損失，不占用股東資金，會用其他的融資渠道來用于保障房的建設，比如銀行貸款。

保障房建設制度的不完善，是全社會都必須思考和解決的一個問題。

盡管保障房建設對于開發(fā)商來說，基本無利潤可言，但還是必須要建，這是企業(yè)社會責任感的體現(xiàn)。

中國房地產(chǎn)報：有人提出，萬科近年來提出對客戶生命周期的關注和對客戶服務質(zhì)量的提升，說明萬科的價值核心正在從規(guī)模轉(zhuǎn)向內(nèi)涵，但大舉地向二三線進軍，甚至涉足保障房，已經(jīng)明顯背離了這種核心，你怎樣評判這樣的觀點？

譚華杰：除非向四五線城市進軍，否則就只有向二三線城市進軍，因為一線城市已經(jīng)沒有地方可供企業(yè)進軍了。