這是一篇適用度非常廣的很棒文章，亞馬遜戰(zhàn)略部門首位分析師Eugene Wei詳盡縝密分析了如何解決自己的隱形天花板。

投資家可以看到，在一個重要公司的戰(zhàn)略家眼中，不同類型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、關(guān)注點是什么，哪些知名互聯(lián)網(wǎng)公司還有發(fā)展?jié)摿Γ男┮延龅教旎ò濉?/p>

企業(yè)家可從中看到，如何防止公司原本最核心的優(yōu)勢到某個節(jié)點變成最大阻礙。

產(chǎn)品經(jīng)理可以更細(xì)致了解，如何抓住關(guān)鍵核心問題，明白用戶真正需要的產(chǎn)品。

信息生產(chǎn)者會看到，什么樣的信息能擊中閱讀者的痛點和癢點。

孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

我是亞馬遜的第一位戰(zhàn)略規(guī)劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰(zhàn)略與財會相對應(yīng)，后者記錄過去，前者著眼未來。我們做各個時間區(qū)間的前瞻性分析，近到常規(guī)的月度預(yù)測、年度預(yù)測，遠(yuǎn)到用于融資和公司戰(zhàn)略的五年乃至十年的預(yù)測等。

其中最難預(yù)測的數(shù)據(jù)之一就是產(chǎn)品普及率。亞馬遜已經(jīng)上市了，但這并不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃可以就此懈怠。

Jeff Bezos公開說過：“短期來看，股市是投票機(jī)器，公司股價會有波動，但長遠(yuǎn)來看，它是稱重機(jī)器，終究會反映公司的真實價值?！蹦愕墓ぷ骶褪侨ケM可能地了解將來會發(fā)生什么。每位上市公司的首席財務(wù)官都會告訴你，他們非常看重工作中的前瞻性指導(dǎo)。

由于信息不對稱，負(fù)責(zé)你們公司的機(jī)構(gòu)分析師很大程度上是根據(jù)季度收益電話，來調(diào)整他們幫客戶做的投資預(yù)測和布局。這不僅僅是說錯誤的預(yù)測會影響股價，而是說，如果預(yù)測有誤，意味著你根本不知道業(yè)務(wù)要往哪里走，長期來看，這無疑更具毀滅性。

不久我就發(fā)現(xiàn)，我們對于幾個月，幾個季度甚至一年的預(yù)測都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長期的預(yù)測。

每一個成功的商業(yè)模式都會經(jīng)歷著名的S曲線，大多數(shù)公司和他們的投資人都把重點放在找到那個增長引爆點。但同樣重要，卻沒有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線后期不那么令人愉快的拐點，即增長開始放緩的時間點。

亞馬遜的巨大優(yōu)勢之一，就是我們比較容易預(yù)測自己的可觸達(dá)市場規(guī)模，從全球圖書市場總規(guī)模的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以推算：根據(jù)經(jīng)驗，如果拿下全球圖書市場的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂觀，預(yù)測得更大，但財務(wù)上總還是趨向于保守。

我剛一加入亞馬遜，就投入了與一堆MBA一起做各種商業(yè)計劃書的工作中，包括音樂、視頻、軟件、雜志，以及國際化業(yè)務(wù)。我開始認(rèn)為，長期來看，我們能做到的總規(guī)模就是從零售的各個細(xì)分賽道上能切下來的總和。

然而，產(chǎn)品普及率還是一團(tuán)迷霧。在我們的分析模型中，產(chǎn)品被采用的一個重要前提是曝光。因為如果一個人根本沒聽說過亞馬遜，他不可能變成我們的客戶。

而這些曝光或者說觸達(dá)的渠道已經(jīng)非常成熟：來自其他聯(lián)盟網(wǎng)站（我們稱之為合作伙伴），來自門戶網(wǎng)站（AOL，Excite，雅虎等），和口碑相傳。（注意，這是在郵件時代之后，社交網(wǎng)絡(luò)時代之前，所以口碑營銷的效率遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在那么高）當(dāng)然，用戶對我們的認(rèn)知率可以通過各種成熟的市場調(diào)研手段得到。

至此，問題依然擺在那里：對于那些已經(jīng)知道了亞馬遜的人，如何預(yù)測他們會不會產(chǎn)生購買？為什么他們中一些人成功地轉(zhuǎn)化成了購買用戶而另一些人沒有？

對于很多初創(chuàng)公司甚至是更大的科技公司來說，他們什么時候會走到S曲線上增長由盛及衰的轉(zhuǎn)折點，是個未解之謎。我認(rèn)為完全可能更早發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。

這樣做的好處是，及早發(fā)現(xiàn)及早解決。我們已經(jīng)在產(chǎn)品-市場匹配上投入了太多關(guān)注，但當(dāng)公司發(fā)展到某一階段，我們應(yīng)該花更多時間來關(guān)注和解決產(chǎn)品-市場不匹配的問題。

在我看來，戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的就是找到并清除我稱之為隱形天花板的問題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現(xiàn)有的路徑，勢必會遇到的增長瓶頸。

這個概念對于公司里的很多人來說，都非常重要：無論是CEO，產(chǎn)品部門還是我之前提到的財會部門。

最重要的事：找到并清除隱形天花板

對亞馬遜來說，很幸運(yùn)的一點是，我們很早就發(fā)現(xiàn)了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續(xù)增長正是得益于我們發(fā)現(xiàn)了這一點，并且解決得足夠早。如果我們當(dāng)時沒有調(diào)整戰(zhàn)略，我們的增長將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個因素。

我們通過兩種路徑試圖找到和消滅這個敵人。對于已經(jīng)有購買行為的用戶，我們有段時間會在用戶下單后，購物車流程結(jié)束時跳出彈出框，就問一個問題，您為什么沒有更高頻次地從亞馬遜買東西？而對于那些沒有在我們平臺上買過東西的用戶，我們會讓第三方公司來做市場調(diào)查，也是問他們，為什么不從亞馬遜上買東西？

兩種路徑在同一個點上達(dá)成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當(dāng)時的結(jié)論，因為我認(rèn)為這個因素時至今日在電商和相關(guān)業(yè)務(wù)上依然至關(guān)重要。

就是運(yùn)費(fèi)。

人們厭惡支付運(yùn)費(fèi)。這聽上去沒什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認(rèn)為，真正深刻理解了這一點，對于亞馬遜實現(xiàn)之后很多年的連續(xù)增長居功至偉。

人們已經(jīng)不是簡單的討厭付運(yùn)費(fèi)而已，這種討厭實際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點，是因為我們對此采用的第一個解決方案，是在購物車和結(jié)賬環(huán)節(jié)告訴用戶，即使加上運(yùn)費(fèi)，還是比到當(dāng)?shù)氐膶嶓w書店買書便宜。

因為那時候絕大多數(shù)亞馬遜用戶是不用支付銷售稅的。我們說的便宜甚至還沒算上用戶到書店的成本、汽車的折舊成本，他們的時間成本等等。

人們對這種理性分析并不買賬?？偟膩碚f，人們在評估自己的時間價值方面很糟糕?？赡苁且驗閷Υ蠖鄶?shù)人來說，花時間和獲得金錢兩者是割裂的。我們花的絕大多數(shù)時間都不會獲得即時反饋。

富人的時間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時間估價。這也解釋了為什么我認(rèn)識的大多數(shù)超級富豪獲得財富后的第一件事就是請個司機(jī)，或是開始乘坐私人飛機(jī)。對于大多數(shù)普通人來說，他們時間的機(jī)會成本無法實時衡量。

你無法想象，作為一個產(chǎn)品人，找到那個要攻克的單一障礙是多么如釋重負(fù)。這一點對于任何想要解決問題的人來說都適用。就像某些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來，這往往讓人感覺很好，并不是因為真的瘦了，一半以上的快感來源于讓你覺得能用一個簡單的方法解決一個復(fù)雜的問題。

為了解決人們討厭付運(yùn)費(fèi)這個問題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個省運(yùn)費(fèi)的方案：如果購買超過25美金的符合要求的商品，就可以免運(yùn)費(fèi)，亞馬遜的大多數(shù)商品都包含在內(nèi)。

這個方案的問題也很明顯，就是用戶會減少他們在亞馬遜上購物的頻次，攢到足夠免運(yùn)費(fèi)的金額才會下一次單。在某些特定案例中，讓用戶減少消費(fèi)你的產(chǎn)品或服務(wù)的策略可能長期來看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。

然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣會員，會員期內(nèi)免運(yùn)費(fèi)。顯而易見的是，運(yùn)送實體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對銷量和平均客單價到底會產(chǎn)生多大影響，對評判Prime的財務(wù)模型會產(chǎn)生巨大差異。

慶幸的是，Jeff決定跳過測試，直接執(zhí)行。把增長放在第一位，長期再來解決商業(yè)變現(xiàn)的問題，這在科技公司中并不少見。但比起單位經(jīng)濟(jì)模型更清晰的零售型業(yè)務(wù)，這種模式在社交網(wǎng)絡(luò)中更容易被接受。

賣的越多，虧的越多，這種商業(yè)模式肯定是不可持續(xù)的。人們總是將此與亞馬遜的商業(yè)模式相混淆，質(zhì)疑持續(xù)至今，對此我們也很無奈。

事實證明，你可以通過Prime這樣的會員機(jī)制，讓人們預(yù)付運(yùn)費(fèi)，他們非常樂意進(jìn)行后續(xù)的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶身上，我們沒賺到錢，但在整個網(wǎng)絡(luò)中，需求曲線的巨大提升令人驚嘆，并且改寫了整個游戲規(guī)則。

而且，正如Jeff一直說的，從長遠(yuǎn)來看，總是可以通過調(diào)整一些細(xì)節(jié)，來獲得利潤。比如，對于一些實在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費(fèi)用，或是干脆把它從Prime免運(yùn)費(fèi)的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標(biāo)記為“需附加商品”，用戶需要把它們和其他足夠商品一起購買才能免運(yùn)費(fèi)，這樣就可以合并發(fā)貨，而不是單獨發(fā)貨了。

Jeff在我們早期還沒有建立起完善的退貨追蹤體系的時候，也采用過同樣的“稍后修復(fù)”策略。在亞馬遜早期有這么一個時間窗口，那時候如果您向我們退回一箱書，我們無法輕易判斷這箱書您是不是在亞馬遜買的。因此我們選擇相信您，無條件相信。

然后，就有一位女顧客利用了我們這個漏洞，退回了一箱又一箱書。鑒于我們當(dāng)時還相當(dāng)有限的軟件資源，Jeff說我們直接略過，以后再來解決這個漏洞。

那段時間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內(nèi)部自發(fā)共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機(jī)制完善之前，注意到這位女士的退貨申請。類似于每個顯示器上貼著“小心這個顧客”的便簽一樣。 這位女士，無論您身在何處，您享有我們的專屬禮遇，因為您在利用我們的漏洞上表現(xiàn)出了極致的企業(yè)家精神！

Prime體系有很高的壁壘，從經(jīng)濟(jì)和物流的角度來說，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實物商品，必然有運(yùn)輸成本。

所以像Postmates這樣做配送業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，單位經(jīng)濟(jì)模型極具挑戰(zhàn)，加上人們對運(yùn)費(fèi)的厭惡，簡直如履薄冰。可能要等到汽車自動駕駛或是無人機(jī)技術(shù)成熟，讓交付實物商品的成本大幅降低，這種模式才比較容易跑通。

此外，也很少有客戶能在亞馬遜之外的其他零售商那里購買足夠的東西，來讓Prime這樣的預(yù)付運(yùn)費(fèi)值回票價。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規(guī)模效應(yīng)以及對于庫存分配的深刻認(rèn)知，我們配送環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)模型也會是最優(yōu)的。

本質(zhì)上，我們就做對了一件事：在距離觸達(dá)天花板還很遠(yuǎn)的時候，提前發(fā)現(xiàn)并解決了電商業(yè)務(wù)天花板的核心問題。

如何看見隱形天花板

然而，對很多公司來說，一個明顯的問題是，當(dāng)他們要開創(chuàng)全新的業(yè)務(wù)和服務(wù)時，是很難找到自己的天花板的。

因為他們的業(yè)務(wù)并不像亞馬遜那樣有明確可追蹤的指標(biāo)，比如從全球圖書市場總規(guī)模，推算出自己的可觸達(dá)規(guī)模。

以社交網(wǎng)絡(luò)為例，F(xiàn)acebook，Twitter，Instagram，Snapchat，他們的天花板會在哪里？

其中一些制約增長的因素是比較容易發(fā)現(xiàn)的。比如一些即時通訊軟件和類似的偏工具屬性的社交網(wǎng)絡(luò)，很多情況下，是受到地理位置制約的。這些應(yīng)用基于現(xiàn)實世界的社交圖譜，并且大多是在地理上有聚集效應(yīng)的，因此在很多國家/地區(qū)都會有贏家通吃的局面，比如Kakao在韓國，或是Line在臺灣。

也會有地理和政策因素的疊加，比如，微信在中國占據(jù)超出所有競爭對手的主導(dǎo)地位。

其他一些制約因素則隱蔽得多。需要更多的產(chǎn)品洞察力，甚至一些人所說的直覺，才能在觸達(dá)天花板之前就感知到最核心的制約因素。

對于員工和投資人來說，現(xiàn)實挑戰(zhàn)在于，找到了自己的PMF，即做到了產(chǎn)品-市場匹配之后，緊接著要深刻理解產(chǎn)品-市場不匹配的情況。

沒有內(nèi)部數(shù)據(jù)和研究，僅僅靠公開信息和我自己的產(chǎn)品直覺來分析一家公司的潛在天花板，是很困難的。但我們可以用這個思路快速分析一些行業(yè)巨頭，來看他們觸達(dá)天花板的核心因素是什么。

當(dāng)然，這些公司已經(jīng)很大了，他們可能有很多天花板，這里我只會專注宏觀上最關(guān)鍵的一個。

你也可以用這個思路來分析初創(chuàng)公司，但有一點需要注意，最初為實現(xiàn)產(chǎn)品-市場匹配而采取的策略，和已經(jīng)找到天花板并要試圖突破的策略可能是有差異的。

Twitter案例：分清產(chǎn)品的核心屬性

讓我們從Twitter開始。它的現(xiàn)狀與理想實在相距甚遠(yuǎn)，從這個角度來說，它可能是眾多科技公司中最令人沮喪的存在了。Twitter的用戶規(guī)模增長已經(jīng)停滯了很長時間，因此我們可以說，它已經(jīng)全力逼近了天花板。

在季度收益電話中，管理層根本說不出這種情況會不會改變，什么時候會變，如何能改變，他們集體對未來趨勢一無所知，也無能為力。

對于Twitter的一種比較流行的看法是，讓新用戶迅速擁有高級用戶或是老用戶的體驗，這有助于將他們轉(zhuǎn)化為活躍用戶，這種策略被認(rèn)為適用于大多數(shù)社交網(wǎng)絡(luò)。

那些增長強(qiáng)勁的社交網(wǎng)絡(luò)，大多都是達(dá)到了某個關(guān)鍵指標(biāo)，從而解鎖了自己的PMF即達(dá)到了產(chǎn)品—市場匹配。

舉例來說，當(dāng)你在Facebook上的好友達(dá)到30個，你就被鎖定為Facebook的忠實用戶了。

而對Twitter來說，這個關(guān)鍵指標(biāo)是你關(guān)注的賬號數(shù)量，當(dāng)你關(guān)注了足夠多的賬號，就可以為你生成迎合你口味的信息流了。

這種滿足條件即有產(chǎn)出的模式匹配理論，在硅谷比在其他任何地方都更有市場，這樣的故事在所有雇員間、董事會中、和其他富有的科技精英們扎堆的地方廣為傳頌，所以也就不奇怪，當(dāng)企業(yè)觸達(dá)增長天花板時，有人會提到這類的解決方案。

這個想法有點Geoffrey Moore的“跨越鴻溝”的意思，就是說從種子用戶拓展到主流用戶，就是要說服更多用戶使用和種子用戶一樣的產(chǎn)品或服務(wù)。

但在Twitter的案例中，我認(rèn)為這個理論并不適用?；诋?dāng)前的產(chǎn)品形態(tài)，我認(rèn)為不會再有任何有意義的用戶增長，并且在此基礎(chǔ)上的產(chǎn)品調(diào)整也不會帶來新的增長。他們越晚意識到這一點，就會在惡性循環(huán)中陷入越久。

有時，適用于早期用戶的PMF即產(chǎn)品-市場匹配也僅僅是適用于早期用戶的，無法推向更廣大的主流人群，因為其他的人并不想要，也并不需要這個產(chǎn)品。

在這樣的情況下，解鎖增長的關(guān)鍵策略應(yīng)該是細(xì)分用戶，為不同的用戶創(chuàng)造不同的產(chǎn)品。

把一種業(yè)務(wù)誤認(rèn)為是另一種是非常致命的，因為觸達(dá)市場的策略截然不同。這種錯誤的常見癥狀是根本看不到自己業(yè)務(wù)的天花板，這是因為對自己業(yè)務(wù)的產(chǎn)品-市場不適配的本質(zhì)原因沒有正確而深刻的理解。

我相信Twitter的核心體驗已經(jīng)覆蓋了世界上大多數(shù)喜歡它的人。讓我們來看看Twitter產(chǎn)品的核心屬性。（我把Twitter產(chǎn)品和Twitter服務(wù)兩個概念分開，Twitter服務(wù)指的是傳遞公開消息的工具屬性）

Twitter是重度基于文本的，以前是140個字符以內(nèi)，現(xiàn)在是280個字符以內(nèi)，按算法順序在垂直滾動的信息流里展示你關(guān)注的賬號發(fā)布的推文。在本文的研究中，我們把算法順序默認(rèn)為按時間。

Twitter上的粉絲大多是信息重度依賴人士，對他們來說，產(chǎn)品-市場匹配的核心和當(dāng)下其他科技產(chǎn)品一樣，就是讓用戶上癮。因為文本很短，如果用戶覺得這條沒意思，可以掃一眼然后輕易滾動到下一條。

在幾乎隨機(jī)的順序中發(fā)現(xiàn)自己感興趣的推文，是一種經(jīng)過驗證地能有效激發(fā)出多巴胺的體驗。老鼠靠撞擊控制桿獲得食物，強(qiáng)大的Twitter用戶們靠上拉下拽手機(jī)屏上的滾動條來獲得美味的文本食糧。

對信息重度依賴人群來說，文字與照片、視頻或音樂相比，有難以比擬的速度優(yōu)勢?？焖贋g覽文本來獲取信息能給他們帶來極好的用戶體驗，速度可控，不同于其他有固定速度的媒體（特別是視頻媒體，對信息重度依賴人群來說，他們討厭視頻，因為無法快速掃描來獲取信息）

隨著時間的推移，通過Twitter上所有用戶的交互，這個循環(huán)不斷收緊和加速。粉絲的點贊、轉(zhuǎn)發(fā)和其他形式的反饋會激勵用戶撰寫更多能獲得積極反饋的模式的推文。一個理想的推文，就是那些能得到巨大正反饋的推文，一般具備如下屬性：

簡短精煉。類似幸運(yùn)餅干里面箴言的樣子，字符限制鼓勵了這種文本風(fēng)格；

語出驚人。可以是與眾不同的想法，也可以只是新瓶裝舊酒的貌似新穎；

給予自己的忠實粉絲以高度肯定，直接給讀者打雞血；

抨擊自己粉絲不喜歡的人，這與上一條異曲同工；

由名人，尤其是那些粉絲眾多卻不以Twitter謀生的名人的推文，類似Chrissy Teigen或Kanye West；

話題最好是大多數(shù)人都覺得自己懂或者能說出點見解的；

當(dāng)然，理想型推文的屬性也因Twitter上不同群組而有所不同。黑文與理智型推文不同，后者與NBA群組風(fēng)格也不同，重點是每個組內(nèi)的慣性循環(huán)同樣愈演愈烈。

問題是，對于那些不是Twitter用戶的人來說，以上所有滿足早期用戶的理想屬性都是他們看不懂和不感興趣的。很多人對Twitter的重文本屬性并不買賬，事實上，大多數(shù)人都持這個觀點。

Twitter的一種推介算法，是把現(xiàn)有重度用戶覺得有趣的內(nèi)容發(fā)布在熱點中，這往往讓新用戶看得一頭霧水：為什么要追逐這些內(nèi)容？為什么這些對話如此難以理解？（實際上，即使對于Twitter愛好者來說，要看懂每一個熱點也是一個挑戰(zhàn)）為什么人們需要這么努力去分析推文的背景？ 

認(rèn)為用戶始終與你感同身受是非常有害的。因為做產(chǎn)品的人最初可能是目標(biāo)用戶中的一員，打造產(chǎn)品最初的靈感就來源于自身的直覺。但是，如果要開發(fā)一款需要細(xì)分用戶的產(chǎn)品，那么繼續(xù)采用早期用戶群體偏好的特質(zhì)就會將你引向完全錯誤的方向，那么公司就會很快遇到天花板卻完全不自知。

事實上，“跨越鴻溝”的概念是有前提條件的。如果裂縫大如鴻溝，那么同一個產(chǎn)品是無法跨越過去的。相反，在鴻溝的另一邊，是完全不同的另一番天地，有全然不同的人群和需求。

我是個Twitter重度用戶，我最近收到推送，祝賀我在Twitter的第11個周年紀(jì)念日。但我家里的其他人，從我父母到兄弟姐妹到女朋友，包括我的侄子侄女，都試過了，也放棄了Twitter。因為Twitter沒能滿足他們中任何一個人的任何深度需求。

對此，我并不感到驚訝。在我看來，Twitter的死忠用戶是那些記者、技術(shù)人員、知識分子，而他們恰恰本來就是信息重度依賴癥人群的一員。

對他們來說，打開Twitter就好像戴上了Cerebro，與全世界成千上萬的大腦相連，仿佛大腦皮層向全世界延展，并置身于全世界數(shù)百萬大腦之上。

對這群人來說，運(yùn)用Twitter已經(jīng)是融入了他們的生活和工作，他們因為Twitter而加速，仿佛騎上了搜羅信息與智力交流的自行車一樣。

Twitter最擅長的一點，就是可以提供近乎實時的知識共享的感覺，滿足一些類似于SoulCycle或Peloton之類的需求。對人們來說，交流感也能帶來獲得感。

如果我的直覺沒錯，那么，所有圍繞Twitter細(xì)枝末節(jié)的迭代都不會對提升用戶增長有任何幫助。這種產(chǎn)品迭代確實可以改善當(dāng)前用戶的體驗并增加活躍度，但并不涉及產(chǎn)品的核心屬性。

所以，不管怎么迭代，依舊不會適合那些放棄了Twitter的用戶。他們曾經(jīng)嘗試過進(jìn)入Twitter的世界，然后立刻發(fā)現(xiàn)這里匯聚著一群科技極客，一群喝著La Croix談?wù)摫忍貛藕挖は氲目袢恕?/p>

好消息是，Twitter服務(wù)，即具有單向追蹤模式的公開消息傳遞協(xié)議，可以成為其他許多可能很有吸引力的產(chǎn)品的基礎(chǔ)。找對賽道，可以防止把時間浪費(fèi)在錯誤的策略上。

不幸的是，在協(xié)議基礎(chǔ)上創(chuàng)建新產(chǎn)品的最主要路徑之一是第三方開發(fā)者計劃，而第三方開發(fā)者在Twitter長期以來都像后媽的孩子一樣不受待見。而不知為何，Twitter自己內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)又慢到難以想象?；赥witter完善的公開信息傳遞協(xié)議和數(shù)據(jù)集，一個充滿活力的第三方開發(fā)者計劃原本可以大大提升開發(fā)效率。

[但也請注意，我非常贊同一些科技公司限制他人調(diào)用API接口來做一個克隆產(chǎn)品的做法。沒有公司有義務(wù)把接口開放出來，方便別人在此基礎(chǔ)上做一個競品。

大多數(shù)人可能不記得了，亞馬遜的第一個網(wǎng)站服務(wù)就是賦能合作伙伴，讓他們能夠建站賣貨。就有人利用這個機(jī)制做了一堆克隆亞馬遜的網(wǎng)站，于是亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)只能改成其他形式，并逐步演變成現(xiàn)在的樣子。]

此外，我還在想Twitter關(guān)閉第三方人員開發(fā)權(quán)限，是不是意在匯聚和享有全部的廣告資源和價值。其實這些問題都可以通過調(diào)整第三方開發(fā)計劃來解決。第三方開發(fā)人員有兩個選擇：

一種選擇是，每多少個推文就要插入一條Twitter官方接的廣告。這樣Twitter就有可能去支持類似Tweetbot這樣第三方開發(fā)的Twitter客戶端了，他們的廣告客戶和Twitter自己的廣告客戶之間可能有競爭關(guān)系。也許有些第三方會開發(fā)出比Twitter本身體驗更好的客戶端，但這對提升Twitter的廣告總量是有利的。

第二種選擇是，按照每多少條推文支付一筆固定費(fèi)用。這將迫使開發(fā)人員自己想出一些變現(xiàn)方式來平衡成本。但至少應(yīng)該存在這個選項。毋庸置疑，一定有具有進(jìn)取心的開發(fā)人員可以想到好的變現(xiàn)場景，比如商業(yè)調(diào)研。

總之，Twitter產(chǎn)品已經(jīng)觸達(dá)天花板，但基于協(xié)議的開發(fā)平臺還有潛力。

Snapchat案例：搞懂用戶的代際區(qū)隔

Snapchat是另一個逼近增長天花板的例子。但和Twitter不同的是，我認(rèn)為它的天花板并不在于產(chǎn)品的核心屬性，而是用戶的代際區(qū)隔。

把界面改得更簡單友好可能會有一點點幫助，但作用微乎其微。事實上，在Snapchat剛剛推向市場時，正是交互界面的復(fù)雜和不透明讓它能迅速流行起來，不論這樣做是有意還是無意的。

Snapchat出現(xiàn)的時機(jī)，正好是父母大批涌入Facebook的時候，而且當(dāng)時Facebook已經(jīng)存在了相當(dāng)長的時間，那些早期的年輕用戶在上面積累了大量社交內(nèi)容痕跡，其中一些需要徹底刪除避免父母看到。

Snapchat應(yīng)運(yùn)而生，它與之完美對應(yīng)的一項服務(wù)就是，不僅會在短時間內(nèi)默認(rèn)刪除內(nèi)容，而且產(chǎn)品界面本身也會讓闖入的父母感到費(fèi)解，無所適從。

事實上，我覺得對很多產(chǎn)品來說，看似亂糟糟的復(fù)活節(jié)彩蛋一樣的界面，比簡潔優(yōu)雅易上手的界面更有優(yōu)勢，長期來看，這簡直是UI設(shè)計的巔峰。（這一點我們改天細(xì)說）

我之前寫過一篇自拍即第二語言的文章。這種現(xiàn)象的根源在于，對伴隨著帶有前置、后置攝像頭的智能手機(jī)成長起來的這一代年輕人來說，他們最高效的溝通方式已經(jīng)不是鍵盤，而是相機(jī)。

但這個理論對那些上了年紀(jì)的用戶來說則完全不適用，他們的第一選擇并不是自拍。所以，Snapchat把相機(jī)作為默認(rèn)界面是一個非常大膽的選擇，就因為這個設(shè)計，上了年紀(jì)的人永遠(yuǎn)不會選擇Snapchat作為自己的首選聊天工具，無論Snapchat怎么移動和排列其他的按鈕窗格都無濟(jì)于事。

更重要的是，我認(rèn)為每一代人都需要屬于自己的領(lǐng)地，能低成本、短時間內(nèi)獲得并留下自己的身影。這一點在虛擬世界和現(xiàn)實世界都適用。

觀察那些年長用戶使用Snapchat的習(xí)慣，你會發(fā)現(xiàn)他們更偏好用Stories功能。而年輕用戶用的更多的是點對點發(fā)照片的功能。（當(dāng)然，我知道，我收到的點對點消息可能是群發(fā)的，但產(chǎn)品設(shè)計讓這個群發(fā)行為隱蔽了起來，仍然讓我有一對一的感受。）

從Snapchat的例子不難發(fā)現(xiàn)，同一個產(chǎn)品是可以用不同功能去滿足不同用戶群體的，當(dāng)然，這樣做必然會犧牲一部分用戶體驗。

在更深層次上，我認(rèn)為，人一生中對即時信息的需求程度是會隨著年齡發(fā)生變化的。年輕時候，尤其是青春期，是即時信息價值最高的時候。

隨著年齡增長，時間開始變慢，人們開始懷舊，這時候，永久性內(nèi)容，尤其是那些記錄過往美好時光的永久性內(nèi)容的價值就慢慢提升了。還有一個關(guān)鍵，隨著年齡增長，人們越來越習(xí)慣于管理自己的公眾形象，隨之降低了對即時性的需求。

總之，我想表達(dá)的是，把界面改得簡單友好對于打破Snapchat的增長天花板不會有幫助。界面的底層原因和增長天花板背后的核心因素，兩者是不同的。

對于Snapchat而言，有一個好消息，就是我認(rèn)為Facebook也無法吸引到年輕人。就算Facebook把Snapchat的每個功能都照抄一遍也無濟(jì)于事。當(dāng)然，壞消息是，同樣，Snapchat也無法吸引那些上了年紀(jì)的用戶。

于是，我們產(chǎn)生了一個有趣的問題：Snapchat的用戶年紀(jì)上去之后，還會一直使用Snapchat嗎？以及，下一代的年輕人，當(dāng)他們擁有了自己的智能手機(jī)，哪個社交網(wǎng)絡(luò)會獲得他們的青睞？他們會不會像之前一代代的年輕人一樣，需要一個新的屬于自己這一代的社交網(wǎng)絡(luò)？

有時候，我覺得他們只是需要一個還沒有并前人占領(lǐng)的名稱。如果你可以成為新的社交網(wǎng)絡(luò)中的第一個Joesmith，誰還愿意去當(dāng)?shù)?3213號Joesmith呢？

然而，對于Snapchat來說，比Facebook更應(yīng)該擔(dān)心的競爭對手是Instagram。它和Snapchat一樣，在Facebook之后出現(xiàn)，這讓它有機(jī)會成為新一代年輕人開拓和挖掘尚未被開發(fā)的社交資本的社交網(wǎng)絡(luò)。而且Instagram是一個明確的、更偏重圖像的社交平臺，這與新一代年輕人更偏好視覺信息的特質(zhì)非常契合。

當(dāng)Messenger照抄Stories功能時，感覺像中年夫婦硬要打扮成牛仔參加Coachella音樂節(jié)。而當(dāng)Instagram同樣嵌入了Stories功能后，則完美契合，真正解決了年輕用戶們內(nèi)容創(chuàng)作端的短缺問題，而這群年輕用戶恰恰和Snapchat是高度重合的。

當(dāng)時Instagram面臨的問題是，用戶太過于看重自己在Ins上發(fā)布內(nèi)容的質(zhì)量，以至于降低了發(fā)布的頻次。而添加了Stories功能之后，形成了一種新的機(jī)制，在Stories模塊中發(fā)布的內(nèi)容不會強(qiáng)制進(jìn)入信息流，它的短暫時效性讓用戶得以更自由無壓力地制作和分享內(nèi)容。

為了吸引更多的用戶，需要擴(kuò)充更多的使用場景。這對于社交網(wǎng)絡(luò)和廣義的任何產(chǎn)品來說，都是一個常規(guī)的路徑。

一個產(chǎn)品如果固守最初的產(chǎn)品形態(tài)，而始終沒有遇到增長天花板，這是幾乎不可能的。比較一下現(xiàn)在的Facebook和最初的Facebook；或者現(xiàn)在亞馬遜的選品和最初上線時候的樣子。

產(chǎn)品團(tuán)隊需要內(nèi)心十分強(qiáng)大才能做出這樣的改動。你最初的PMF即產(chǎn)品-市場匹配越好，你的早期用戶對于產(chǎn)品改動的反彈就越大。而產(chǎn)品和服務(wù)想要獲得更多的用戶，適配更多的場景，最初的那些鮮明的特質(zhì)和偏好就必然要被稀釋，這是不可避免的。

記得當(dāng)初Twitter要把字?jǐn)?shù)限制從140擴(kuò)充到280時，引起了頭部用戶的強(qiáng)烈不滿，他們威脅平臺要棄用。而諷刺的是，其實擴(kuò)充字?jǐn)?shù)恰恰提升的是現(xiàn)有用戶的產(chǎn)品體驗，對于那些根本不用Twitter的人來說，起不到任何作用。

回到Snapchat。我很久之前寫過，社交網(wǎng)絡(luò)的力量在于社交關(guān)系。這一點意味著很多，而在Snapchat的例子中，這個屬性是把雙刃劍。Snapchat是被年輕人擁戴起來的社交網(wǎng)絡(luò)。如果突然涌入了很多上了年紀(jì)的人，那么原本的吸引力也將不復(fù)存在，正如Groucho Marx說的那這樣：“俱樂部如果都是我這樣的會員，那我就不想加入了?！?/p>

Facebook案例：規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的核心原因

從工具性的維度來說，F(xiàn)acebook的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)依舊是純粹和無限的。Facebook上的人越多，工具性就越強(qiáng)，類似于全球索引的價值。一些人即使不是經(jīng)常使用Facebook，但如果我沒有他們的郵箱或電話，仍然可以在Messenger上找到他們。

要分析Facebook無疑是復(fù)雜的，因為它服務(wù)了太多不同區(qū)域和市場的不同需求，而社交網(wǎng)絡(luò)往往對使用場景高度依賴。比如，在一些地區(qū)，F(xiàn)acebook就是互聯(lián)網(wǎng)的代名詞；在某些國家，一些公司只在Facebook上有自己的主頁，這在美國人看來是很難理解的。比如我自己就習(xí)慣于先在Yelp上搜一下。

而從社交的維度來說，情況就沒那么明朗了。這里，我將專注于美國市場進(jìn)行分析，因為這是我最熟悉的市場。Facebook是史上規(guī)模最大的社交網(wǎng)絡(luò)，它所面臨到的擴(kuò)張?zhí)魬?zhàn)也是別的社交網(wǎng)絡(luò)前所未見的。

社交網(wǎng)絡(luò)的力量來源于社交關(guān)系，但也衍生出種種問題。其中一個就是，沉淀了大量的社交關(guān)系無疑是巨大優(yōu)勢，但到某一個點，就可能成為繼續(xù)增長的阻礙。

對于人類來說，我們長期以來更習(xí)慣于生活在一個不那么大的群體環(huán)境中，現(xiàn)在突然要在社交平臺上對所有認(rèn)識的人發(fā)布內(nèi)容，這是令人生畏的。

當(dāng)然，名人、營銷人員、以及時時刻刻樂于分享的那些人除外，他們才不管有多少受眾，時刻都沉浸在自己的角色中。當(dāng)然，你自己知道你屬于哪類。

這是社交網(wǎng)絡(luò)歷史上第一次遇到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情況，發(fā)生在Facebook身上，因為它第一個達(dá)到了這個史無前例的規(guī)模。

想象一下，你和所有的家人、朋友、同事、熟人都在同一個房間里，甚至包括僅僅有過一面之緣的人，因為你無法拒絕來自任何人的好友申請。那是幾百人，甚至上千人啊。這種情況下，你能對他們說什么？

我們知道，人們在生活中面對不同的人具有不同的身份，但我們很少需要塑造出一個統(tǒng)一的身份來面對所有認(rèn)識的人。

在現(xiàn)實世界里，可能一生中只有寥寥幾次需要這么做，其中一次是在自己的婚禮上，然后是很多年之后，在葬禮上。而在網(wǎng)絡(luò)世界中呢？在Facebook的信息流中，這種同時面向所有人的身份展示恰恰是默認(rèn)模式。

這樣說來，那些不得不每天面對這個問題的公眾人物，往往戒備心特別重，這也就不足為奇了。隨著你面對的人越來越多，那你無意中言語冒犯到其中某人的概率，簡直是100%。

當(dāng)我刷Facebook信息流時，我發(fā)現(xiàn)我的好友中越來越少人還在Facebook上分享自己的任何動態(tài)了。我猜想，把Facebook上的好友人數(shù)和分享頻次做一個對應(yīng)，會呈現(xiàn)這樣的曲線：

當(dāng)然，也不是每個人都這樣，總有些分享狂熱癥人群，不分場合、不管受眾有多少，都大肆分享自己的看法，但這些人本身就是非常讓人討厭的。

試想一下，感恩節(jié)晚餐上，當(dāng)你準(zhǔn)備要切火雞的時候，有人突然開始大聊政治……這就導(dǎo)致了一個惡性循環(huán)——正常用戶分享越來越少，那些惹人討厭的家伙刷屏了……

在算法機(jī)制下，并不是你的每一條內(nèi)容都會推送給所有人，但你也不知道哪些人會看到，所以對你來說，還是要當(dāng)做你發(fā)的內(nèi)容所有人都看得到。這和寒蟬效應(yīng)是一個道理。

另一個規(guī)模不經(jīng)濟(jì)發(fā)生在當(dāng)父母涌入Facebook之后，迫使年輕人開始往Snapchat轉(zhuǎn)移。要清空俱樂部或舞池，最快的方法就是讓他們的爸媽突然出現(xiàn)。當(dāng)你的爸媽出現(xiàn)在你的Facebook好友中時，你會時刻警覺他們在關(guān)注你。

就好比你試圖在一個可能被竊聽的房間里說秘密，但你沒法像間諜電影里那樣把收音機(jī)聲音調(diào)大，或者打開水龍頭，你所能做的，就是用一些爸媽看不懂的暗語進(jìn)行交流，或者，逃到Snapchat上……

以上種種，我想表達(dá)的是，我認(rèn)為Facebook在社交功能上想要重新煥發(fā)價值，最可能奏效的突破方向是打破現(xiàn)有的界面?，F(xiàn)在的信息流界面對廣告十分友好，但它正是造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最核心原因。

一個顯而易見的解決路徑就是群組模式。它可以把超大型社交關(guān)系細(xì)分為各個在目標(biāo)或意識形態(tài)上更統(tǒng)一的群體。

Google+的Circles就是這方面的探索嘗試，但鑒于他們目前還沒有達(dá)到那個規(guī)模量級，所以他們試圖解決的問題其實還沒有真正發(fā)生。

Instagram案例：突破格式限制

Instagram的天花板在哪里？這個問題目前還比較棘手，因為直到現(xiàn)在他們還在高速增長中，且看不到放緩的跡象。

Instagram的優(yōu)勢之一，是它恰好出現(xiàn)在Facebook從文字向照片、視頻拓展的轉(zhuǎn)型期，Instagram一出來就是圖片平臺，最初的格式是正方形圖片，有簡單的標(biāo)題，不能帶鏈接，不支持轉(zhuǎn)發(fā)。

這個形式好處很多。其中之一是，在圖片的形式下，想要挑釁或是讓人難以忍受都比文字要難一些，因為圖片天然地讓炫耀和挑釁都溫和了。

人們往往更擅長用文字來做具有攻擊性和傷害性的事情。而且，Instagram在監(jiān)管情緒化行為上比別的平臺做的更激進(jìn)。尤其是和Twitter相比，Twitter最近才開始著手對評論中的挑釁攻擊言論進(jìn)行治理。

當(dāng)然，照片也不能完全免于攻擊。Instagram上充斥著炫耀“看，我的生活多完美”的照片，這是人們對于Instagram最主要的抱怨?？偸窃谛畔⒘髦兴⒌竭@樣的內(nèi)容也的確會引起一些人的不適。

但基于Instagram并不像Twitter那樣是完全公開的單向平臺，要公然抱怨是更難的。唯一的路徑就是評論，而Instagram在治理評論上顯然已經(jīng)早有準(zhǔn)備。

在Facebook和其他社交網(wǎng)絡(luò)都往全媒體的方向一路狂奔之時，Instagram反而以自己純粹的視覺媒體屬性脫穎而出。有相當(dāng)規(guī)模的用戶認(rèn)為，F(xiàn)acebook的精華部分在于照片和視頻，那持這種觀點的用戶，就可以自然分流到Instagram上，后者完全契合了他們的需求。

我們經(jīng)常說的，在Twitter的部分也提到過的，我們往往高估了文本契合的總市場規(guī)模和匹配度。如果Facebook只展示一周內(nèi)的照片和視頻，我認(rèn)為他們的活躍度反而會上升。但是，既然Facebook已經(jīng)收購了Instagram……

和其他社交網(wǎng)絡(luò)一樣，Instagram也在逐步打破那些早期設(shè)立的格式限制，來突破格式可能引發(fā)的天花板：照片不再強(qiáng)制是方形的，視頻的時長也得以延長，不但拓寬了使用場景，更為重要的是，降低了生產(chǎn)內(nèi)容的門檻。

Instagram照搬了Snapchat的Stories功能，這是沖破另一個巨型天花板的重要動作。在Instagram上要發(fā)最美最優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，這個平臺與生俱來的屬性嚴(yán)重影響了用戶發(fā)布內(nèi)容的頻次。而Stories從幾個方面解決了內(nèi)容供給端的問題。

第一，它不是直接在主頁面信息流中推送給用戶，而是要用戶自己點到發(fā)布者的個人頁面上才能看到，這就把選擇權(quán)交給了用戶，發(fā)布者也不用對往別人的信息流里塞太多內(nèi)容而有壓力。

而Stories到期自動刪除的特質(zhì)，更是進(jìn)一步降低了發(fā)布者對內(nèi)容太多太雜影響調(diào)性的顧慮。通過Stories這個功能，一舉解放內(nèi)容生產(chǎn)力，以至于生產(chǎn)出了太多的內(nèi)容，多到我?guī)缀踔豢吹猛昶渲泻苄∫徊糠帧＞瓦B我那些不怎么愛分享的朋友，都會經(jīng)常在Stories中分享一些內(nèi)容，而不是在主頁面的信息流中。

Stories采用豎屏全屏模式，而不是去迎合看視頻的人更習(xí)慣的橫屏，因為豎屏是對創(chuàng)作者更友好的，這是我們最自然地、最方便地拿手機(jī)拍攝的方向。

此外，Stories中還提供個性貼紙、文字置頂、臉部濾鏡等Instagram主界面上沒有的小工具，這可能也是為了讓信息流和Stories中呈現(xiàn)的東西能有差異化審美。

Instagram還天然地與廣告完美契合：上面的任何內(nèi)容，都具有廣告屬性。有人會抱怨Instagram上廣告太多，但你刷一下你的信息流，100%都可以稱之為廣告。

我打開信息流，只看了前20條，就把它們?nèi)繗w為廣告：有的推薦吃的有多好，有的推薦美麗的旅行目的地，有的推薦攝影師、攝像師的精湛技藝，有的推薦演員即將上映的電影，還有蕾哈娜的最新的內(nèi)衣系列和化妝品，以及那些為朋友烹飪的美味佳肴，正在巡回的演唱會，有趣的人，或者一些體育賽事或球隊。是的，其中只有一部分是Instagram官方的廣告。

我不認(rèn)為這是不好的。所有的社交網(wǎng)絡(luò)都有這個訴求，但I(xiàn)nstagram本身的視覺屬性和平臺調(diào)性讓廣告得以完美契合。例如，通訊軟件本身傳遞的是消息而非廣告，這也是為什么Messenger不可能成為Instagram這樣有利可圖的廣告平臺。

在Instagram上，如果廣告沒有被明確標(biāo)出來，或者它不是來自于一個我沒有關(guān)注的賬號，我根本無法識別出哪些是廣告，因為他們跟信息流里的其他內(nèi)容沒有任何本質(zhì)區(qū)別。

具有諷刺意味的是，隨著Facebook不斷擴(kuò)寬使用場景，并向全媒體進(jìn)軍，Instagram反而以它的單一性、純粹性獲得了更大的增長空間。

當(dāng)然，每種產(chǎn)品和服務(wù)都有自己的天然局限。比如，在Instagram上跟人聊天還是顯得有些笨拙和多余。但想想有多少年輕用戶把Snapchat作為最主要的聊天工具吧，從這個角度來說，Instagram還有相當(dāng)大的想象空間。

傳言Instagram正在考慮開發(fā)一個單獨的即時通訊App，我認(rèn)為這是有道理的。而如果Instagram能在Snapchat之前把通信和廣播兩大核心功能拆分開，那對Snapchat將是莫大的諷刺。

要知道，Snapchat已經(jīng)在這方面做了很多努力，來平衡App本身的即時通訊屬性和Discover、Stories這樣的廣播元素。把兩者拆分，由各個單獨的App來承載不同的功能可能是更有效率的解決方式。

所有的社交網(wǎng)絡(luò)都是基于手機(jī)存在的，所以你的任何設(shè)計都跳不出那一塊手機(jī)屏。那么，在單個App中所能做的優(yōu)化必然是有限的。手機(jī)本身的升級換代讓新的設(shè)計變成可能，數(shù)十億美金的商機(jī)隨之而來，但和其他App一樣，Instagram面臨的天花板，就是你能在單個App里塞進(jìn)的東西總是有一個上限的。

Instagram現(xiàn)在已經(jīng)在這個方向上有所行動，比如創(chuàng)立Boomerang或者Hyperlapse這樣的獨立App，主打不同的拍攝場景和需求。這些獨立的App可以幫你更好地利用手機(jī)的最新技術(shù)，同時保持Instagram主App的純粹性。

我經(jīng)常聽到人們反對開發(fā)新App的聲音，因為覺得用戶要適應(yīng)一個新的App非常麻煩。但某種意義上來說，把不同的功能拆分到不同的App上的確是突破手機(jī)設(shè)備限制的最得體的方式。

目前在Instagram上，還是以短內(nèi)容為主，長內(nèi)容數(shù)量上不多，也沒有得到更好的支持?，F(xiàn)有的信息流模式是算法基于你關(guān)注的賬號為你呈現(xiàn)海量內(nèi)容，而不是試圖優(yōu)化成類似于電視節(jié)目或者直播那種形態(tài)。

在Instagram上最接近長內(nèi)容的是Live。但目前里面大多數(shù)看上去只是長一點的自拍，形式松散，沒什么策劃設(shè)計可言。其實，相較于追求長篇敘事，更好的聚合現(xiàn)有內(nèi)容、延長用戶使用時長的方式，是往“現(xiàn)場感”的方向演進(jìn)。

類似于Snapchat做的基于地理位置來分發(fā)，把同一個地點上發(fā)生的內(nèi)容聚合到信息流中。這對于演唱會、體育比賽，或是自然災(zāi)害、抗議游行等等突發(fā)事件的傳播非常有價值。

此外，還有一個更普遍的天花板，在于我們對基于算法推薦的信息流模式到底會沉迷多久。日復(fù)一日看著每個人精心策劃的快照，或許某一天我們都會到達(dá)一個嫉妒與錯失恐慌的臨界點。而當(dāng)足夠大規(guī)模的用戶到了這個臨界點，那么這種模式的天花板也就到了。

然而，在這個時代，我們對于虛榮的包容上限到了一個史無前例的高度，這在上幾代人眼里已經(jīng)到了不體面的程度。如同信息過剩一樣，這個時代身份同樣過剩。

在這個世界里，要做的就是利用社交網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大威力，把自己的個體影響力做到最大。這就驅(qū)動了社交網(wǎng)絡(luò)的底層結(jié)構(gòu)改變，要從中心化，向去中心化轉(zhuǎn)變。

最后一個可能的天花板，來源于我對Facebook和Instagram這樣的超大社交網(wǎng)絡(luò)的一個基本判斷。我認(rèn)為他們想要繼續(xù)增長，就需要更多的結(jié)構(gòu)性交互和單元型的內(nèi)容，打個比方，列表就是一種結(jié)構(gòu)性單元的入口。

這種設(shè)置對內(nèi)容生產(chǎn)者來說肯定是提高了一點門檻，但好處也顯而易見，就是能把整體的信息流拆分成若干不同的單元，讓用戶在瀏覽不同類別的內(nèi)容時有一種心理預(yù)設(shè)，這有點類似于雜志的編排方式。

信息流模式在填充人們的空閑時間方面已經(jīng)無懈可擊，海量信息，見縫插針，可以填充進(jìn)人們行程、注意力的每一絲隙縫。而另一方面，鎖定時間是比填充間隙更高階的任務(wù)，而結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容在這方面顯然比信息流更有優(yōu)勢。

人們會留出一整塊的時間來玩Fortnite或是在Netflix看劇，而不太會留出專門一段時間刷信息流，除非是在無聊的飛行中。

硅谷的野心絕不會停留在填充間隙，每個科技公司都不會甘于偏安一隅，某種程度上都想要掌控全局，無論是自己做，還是通過收購，如同在漫威世界里集齊所有無限寶石那樣。Facebook收購Instagram和Whatsapp就是最好的例子。

亞馬遜為什么能賺到最大利潤？

我們聊天花板這個話題是從亞馬遜引出的，這個案例值得我們再重新審視，因為亞馬遜的雄心遠(yuǎn)沒有止步。運(yùn)費(fèi)之后，下一個可能出現(xiàn)的天花板在哪里？

同樣在配送問題上，運(yùn)費(fèi)之后的另一個天然障礙是速度。是的，免運(yùn)費(fèi)當(dāng)然很棒，但隨著時間的推移，用戶的期待會提高。正如Jeff的最新年度致股東信中所說的：

用戶身上我最喜歡的特質(zhì)就是，他們永不滿足。用戶的預(yù)期永遠(yuǎn)不會一成不變，而是會不斷提高。這是人性使然。人類未曾滿足于農(nóng)耕狩獵，人們對“更好”永遠(yuǎn)孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級的循環(huán)比過往的任何時候都更快。

這可能是因為今天的用戶手指輕輕一點，就能坐擁海量信息：翻看評論、各平臺比價、查庫存、測算物流速度等等。

這僅僅是拿零售業(yè)務(wù)舉個例子。我們在亞馬遜做的每件事，以及其他各行各業(yè)都指向同一個結(jié)論——用戶的主觀能動性正在強(qiáng)勢崛起。鑒于此，你永遠(yuǎn)無法止步于過往的成功，因為你的用戶永不止步。

免運(yùn)費(fèi)是很好，但是為什么要等兩天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻馬上？

十多年來，亞馬遜一直致力于解決這個問題。為此，我們建立了更高密度的小倉，而不是之前較少較遠(yuǎn)的大倉模式。當(dāng)我們第一次在60分鐘節(jié)目里提到用無人機(jī)配送時，所有人都覺得我們在開玩笑，或是噱頭，但這和我們在當(dāng)?shù)亓闶鄣暝O(shè)置儲物柜都是出于同一個目的，就是要解決配送速度的問題。

另一個可能的天花板在于，亞馬遜擅長的事情是滿足客戶需求，我們可以在這個維度上做到極致，成為用戶有明確需求時的第一選擇，但我們并不善于激發(fā)出用戶本身沒有的需求。

這一點上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業(yè)，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜，用戶的典型購物模式我們稱之為“魚槍捕魚型”。用戶有明確的購物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個。

相反，如果你曾經(jīng)和非常享受購物的人一起逛過商場，整個狀態(tài)截然不同。那是廣泛匯集與命中目標(biāo)的結(jié)合體，兩者缺一不可。

比如買衣服，他們會從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉(zhuǎn)圈來全方位觀察衣服的上身效果，還會拿在手上反復(fù)比較，做最后的決斷。有時候，過程中他們并不知道自己想買什么，但手還是忍不住從成排的衣服上劃過。

這是一種類似于瀏覽的狀態(tài)，亞馬遜的界面有一些基于此的服務(wù)，但還不夠。如果你對自己想要買什么有一個大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導(dǎo)你在購物過程中進(jìn)行比較，也會提供相關(guān)的用戶評論給你做參考。但這個過程還是更偏重于目的導(dǎo)向。

亞馬遜的線下店也是如出一轍。我去過亞馬遜在西雅圖大學(xué)城開的線下書店，除了貨沒有線上多，那簡直就是一個三維版的亞馬遜線上書店。無人零售Amazon Go聽上去更有趣一些，我也興致勃勃地去了，但同樣的觀感，它主要的賣點還是自助購物，提升購物體驗。

說到創(chuàng)造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經(jīng)歷。我漫無目的地走進(jìn)一家奢侈品店，女店員成功地說服我買了一件我原本并不需要的運(yùn)動外套。事實上，他們貨非常少，這件外套根本沒有陳列出來。

店員只是看了看我，問了我?guī)讉€問題，然后到柜臺后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項，而是就拿出這么一件。

她先是說服我試穿，然后就是贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點。慢慢地，我開始在心里默默點頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應(yīng)該是穿著這件運(yùn)動外套的樣子。

這并不是亞馬遜一家的短處。大多數(shù)科技公司多年來都習(xí)慣于通過機(jī)器學(xué)習(xí)和算法驅(qū)動來提升ROI：獲取更多的數(shù)據(jù)，不斷改進(jìn)推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。

而奢侈品的過人之處在于，他們完全不依靠所謂數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。

誘惑是一種天賦，科技業(yè)者總是高估了算法的力量，認(rèn)為人的幸福感是一種可以被算法解決的問題，而往往低估了誘惑的價值。

Netflix拿出100萬美元來獎勵改進(jìn)他們的推薦算法，但是數(shù)以百萬計的用戶還是每天在Nextflix主頁上來回滾動去找自己想看的。這不是Netflix一家的問題，隨便打開一個流媒體平臺都是這樣。

Apple TV作為一個觀看視頻的設(shè)備，最被用戶認(rèn)可的居然是它的屏保圖案！這就好比一家餐廳不是以菜著稱，而是以菜單上的字體好看著稱，莫大諷刺。我不是說數(shù)據(jù)驅(qū)動沒有用，而是科技公司必須意識到，那些經(jīng)久不衰的誘惑所帶來的回報率可能好到超乎想象。

不過，與其他零售商相比，這個弱點對亞馬遜來說沒那么致命。亞馬遜上賣的絕大多數(shù)是一般商品，用戶可能在別的平臺上被種草，可是他們最終往往會回到亞馬遜來完成購買。

亞馬遜在物流和客服上的優(yōu)勢成為了最大的壁壘，因為物流和服務(wù)恰恰是零售中離支付最近的環(huán)節(jié)，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤。

正如Jeff每年致股東信中從一開始就強(qiáng)調(diào)的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶為中心的公司。

要找到持續(xù)增長的驅(qū)動力，其中一個有效的方法就是緊跟用戶的不滿意，而不滿意幾乎是用戶的天性，并且在對的環(huán)境下，用戶很樂意把他們的不滿意說出來。

重點是用戶不想要的

其中一個方法是直接問你的用戶。就像我在文章開頭時候提到的，我們找到運(yùn)費(fèi)這個突破口，就是通過直接去問用戶，包括那些用我們平臺買東西的人，以及不用我們平臺買東西的人。

福特先生有一句經(jīng)常被引用的名言：“如果你去問人們要什么，他們會說他們想要一匹更快的馬”。這句話看似反駁了我的觀點。

的確，消費(fèi)者通常說不出自己到底要什么。但一個常常被忽略的重點是，他們至少能表達(dá)出自己不想要的。當(dāng)用戶說他們想要一匹更快的馬，你應(yīng)該聽到的絕不是字面意思，而是用戶覺得騎馬出行太慢了，聰明的產(chǎn)品人可以把這個點進(jìn)一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當(dāng)然，這也不是一個萬能的辦法。因為有時候人們會撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時候他們甚至無法清晰描述出自己的不滿。但如果你把他們的反饋意見和好的用戶行為數(shù)據(jù)分析，或者是精心設(shè)計的用戶測試結(jié)合起來，那你大概率能夠找到真正的問題所在。

硅谷流行這么一種觀點：ToC業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端比ToB業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)更大，因為企業(yè)客戶可以清晰地表達(dá)出自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)，而消費(fèi)用戶根本說不出自己要什么，正如福特先生所言。

我必須重申，這句話只說對了一半。我為一些ToC的公司提供過顧問服務(wù)，發(fā)現(xiàn)他們并沒有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產(chǎn)品的反對意見。

我們經(jīng)常提及經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的需求曲線，其實在產(chǎn)品范疇，也有這么一條需求曲線，勾畫出用戶對于你的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。

正如Jeff的致股東信中所說，用戶需求的弧線很長，并且不斷向上。每個公司，尤其是公司的產(chǎn)品團(tuán)隊，都需要持續(xù)與這個需求弧線同步。

很多公司非常注重去分析用戶轉(zhuǎn)化漏斗，來看最終哪些人被成功轉(zhuǎn)化，如何被成功轉(zhuǎn)化。然而，隨著公司的發(fā)展，更重要的是要去關(guān)注那些從來沒有進(jìn)入過漏斗范疇，或是剛一進(jìn)入就立刻離開的用戶。

如果你的每個現(xiàn)有用戶和潛在用戶的產(chǎn)品-市場匹配度是有差異的，那么對于公司來說，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項永無止境的工作。

公司給產(chǎn)品做焦點小組測試時，他們經(jīng)常給我看那些積極的反饋。而我總是對那些給出了負(fù)面反饋的人更感興趣。當(dāng)然，這些負(fù)面反饋給產(chǎn)品團(tuán)隊帶來的不適感不言而喻。

可能其中一些負(fù)面反饋是當(dāng)下沒有用的；也有可能你在另一個用戶群體中的PMF非常強(qiáng)，所以某些負(fù)面意見也沒有實際價值。但我要說，這些負(fù)面評價長期來看都是有價值的。

所有誠實的負(fù)面反饋都隱隱指向你的產(chǎn)品在某一個用戶群體中的天花板，即使這個天花板還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到。我遇到過很多公司，即使他們對如何解決問題束手無策，但我仍然很好奇，你是否起碼講的清楚自己的問題是什么。

我經(jīng)常被邀請對一些產(chǎn)品給出反饋意見。常常有這樣的經(jīng)歷：我剛一提出一個顧慮或是質(zhì)疑，產(chǎn)品團(tuán)隊會立刻跳出來打斷我，給出解釋，來證明我的反對意見他們早就預(yù)料到了。

對此，我的建議是，你應(yīng)該完整地聽完用戶的反饋，而不是打斷他。因為你本人永遠(yuǎn)沒有機(jī)會給每個用戶解釋說明你的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要靠產(chǎn)品本身去說話。大多數(shù)產(chǎn)品人都會歸咎于用戶，一直試圖告訴用戶他們錯在哪里，這不是個好習(xí)慣。這樣做，用戶未來再也不會給你任何反饋了。

即使沒有外部反饋，你也可以訓(xùn)練自己來找產(chǎn)品的天花板。我曾經(jīng)用過一個行之有效的方式。一些公司剛發(fā)布新產(chǎn)品，還在探索自己的PMF即產(chǎn)品-市場匹配時，我會問他們這樣一個問題，世界上所有不用你們產(chǎn)品或服務(wù)的人，他們每個人的原因分別會是什么？

如果你問自己這個問題，你會得到許多非常清晰的答案，如果你沿著這個思路繼續(xù)問下去，那么你的實際可觸達(dá)市場的邊界將會越來越清晰。

產(chǎn)品直覺的優(yōu)劣勢

最后一點，僅僅依靠過人的產(chǎn)品直覺天賦，也是可以避免業(yè)務(wù)走向天花板的。其實這一點我不太想分享。

當(dāng)我遇到那些視喬布斯為偶像的硅谷CEO們時，我反對他們將一切懸在產(chǎn)品直覺上，反對的原因恰恰和推崇的原因一致——喬布斯那樣的產(chǎn)品天賦，實在是太罕見了，如獨角獸一般珍貴的存在。所以完全依靠產(chǎn)品天賦比依靠一套完整的方法論風(fēng)險要高出太多。

當(dāng)然，這個觀點那些產(chǎn)品人是聽不進(jìn)去的。喬布斯深入人心的形象是腦海中不斷涌現(xiàn)精彩創(chuàng)意的科技狂人，這一切是那么英雄主義和充滿浪漫情懷。然而，看一下喬布斯的傳記，你就會發(fā)現(xiàn)，是多么罕見的人生經(jīng)歷和選擇造就了他。

盡管如此，還是催生了一堆穿著喬布斯同款套頭衫和同樣熱衷于挑剔設(shè)計團(tuán)隊的CEO們。仿佛模仿了喬幫主的表象就能學(xué)到他的精髓一樣。我們大大低估了喬布斯獨有的產(chǎn)品天賦在其中發(fā)揮的作用。

喬布斯的天賦實在太過于罕見，以至于連蘋果自己都無法取代他。蘋果最讓我失望的產(chǎn)品都是名字里帶有“pro”字樣的，這絕不是一個巧合。MacBook Pro，Mac Pro，F(xiàn)inal Cut Pro，iMac Pro，不約而同地充滿各種缺陷。

而這些Pro產(chǎn)品的用戶，通常都是需求和工作流程最清晰的群體。因此，傾聽他們的意見對于建立和保持產(chǎn)品-市場匹配都是非?？孔V的路徑。但蘋果看起來并不愿意這樣做，所以他們在這些產(chǎn)品線上犯的錯誤也就可想而知了。

我很樂于看到下一代Mac Pro正在廣泛聽取來自媒體和專業(yè)人士的意見。都到了2019年才這么做著實讓人失望，但至少，蘋果終于走下神壇，走向用戶了。這是我聽過的關(guān)于蘋果公司的最好的消息之一了。

成也直覺，敗也直覺。Snapchat是另一家依賴于一個人的產(chǎn)品靈感而存在的公司，從這個角度來看，它在最近的改版中栽了大跟頭也就不足為奇了。公司永遠(yuǎn)忠于自己賴以成功的方法論，這就造成了，最大的優(yōu)勢往往也是最大的劣勢。

Apple和Snapchat都是靠著一個人的產(chǎn)品靈感開創(chuàng)奇跡的：讓我們擺脫了CD-ROM驅(qū)動器，發(fā)明了iPhone，Airpods，開創(chuàng)了主打相機(jī)功能的App，開創(chuàng)了Stories的形式，等等等等。

我們的產(chǎn)品和服務(wù)要面對的是一個越來越動態(tài)的外部世界，特別是ToC的產(chǎn)品和服務(wù)，無法再套用那些亙古不變的真理準(zhǔn)則。而大多數(shù)產(chǎn)品人對外部世界的觀感往往落后于世界本身變化的速度，所以，我建議在產(chǎn)品直覺中加入數(shù)據(jù)和用戶反饋。

產(chǎn)品人的成功往往來源于他們在某一個時刻對某一群用戶的判斷恰好是對的。所謂PMF都是事后分析來的。分析這些人的成功，會讓我們把運(yùn)氣和真正可持續(xù)的產(chǎn)品直覺混淆起來，再次重申，后者極端罕見。

就像一個投資人，可能因為運(yùn)氣投中了幾個非常成功的項目，就能一輩子被當(dāng)做投資天才；或者一次驚人的回報倍數(shù)往往會給投資機(jī)構(gòu)帶來長久的品牌效應(yīng)。

事實上，一個產(chǎn)品人的直覺可能與歷史上的某一個時刻恰好契合，從而創(chuàng)造出紅極一時的產(chǎn)品。但是一個人的認(rèn)知是不可能永遠(yuǎn)與世界的飛速變化同步的。

這就解釋了為什么持續(xù)競爭優(yōu)勢是那么困難。從長遠(yuǎn)來看，公司內(nèi)生性的對于產(chǎn)品的改動往往會走向一個負(fù)的方向。但我們可能太局限在公司內(nèi)部了，而沒有對外部因素給予足夠的關(guān)注。

Ben Thompson在《神圣的不滿：顛覆者之利器》對此有過精彩的分析：Bezo’s的致股東信，透露了專注于消費(fèi)者的另一大優(yōu)勢：沒有上限。

沒有天花板的商機(jī)在哪兒

我五年前寫那篇文章的時候，曾經(jīng)認(rèn)為專注于用戶帶來的商機(jī)本身是有天花板的，你只能越來越趨近，卻無法完全滿足，如下圖所示：

但事實上，我們忽略了一個重點。就是用戶的期待不是靜止的。正如Bezos形容的那樣：神圣的不滿。

今天的超乎尋?？赡艿搅嗣魈炀褪羌页１泔埩?，但這恰恰可能帶來巨大的商機(jī)：如果你的公司專注于為用戶創(chuàng)造最好的體驗，那么意味著，你的發(fā)展空間上不封頂！

如下圖所示： 

在亞馬遜的例子中，他們以用戶為中心的使命意味著目標(biāo)遠(yuǎn)大而動態(tài)上升，加上他們又特別擅長不斷用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤去孵化新業(yè)務(wù)。就像永動機(jī)那樣！

我不敢說亞馬遜能打破蘋果的萬億美金市值，但他們絕對是最好的兩個公司之一了。

所謂模式歸納的發(fā)展路徑，幾乎已經(jīng)是硅谷甚至其他領(lǐng)域的標(biāo)配了，但這個方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無法去責(zé)怪大多數(shù)人的按圖索驥，畢竟這是風(fēng)險最小的方式。

但如果消費(fèi)者的是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會走到天花板。為什么開創(chuàng)某種技術(shù)創(chuàng)新的往往是初創(chuàng)公司？因為他們是沒有辦法靠跟隨市場達(dá)到平均水平活下去的。對初創(chuàng)公司來說，達(dá)到絕對的產(chǎn)品-市場匹配是非?，F(xiàn)實的問題，他們沒有退路。

公司可以靠不斷換產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來保持活力，但對于產(chǎn)品專業(yè)人士來說，我們的自我要求就應(yīng)該是永遠(yuǎn)保持對市場的敏銳，即使你本身的生活并沒有那么多變化。我發(fā)現(xiàn)把自己從根深蒂固的產(chǎn)品執(zhí)念中解放出來的有效方法是吸收更多新東西。

此外，隨著年齡增長，我越來越適應(yīng)和用戶共舞。領(lǐng)舞看起來更有掌控力，但如今，早已不是那個獨舞的時代了。

我最喜歡Ben Thompson的一個帖子是“Clayton Christensen做錯了什么”，他在Christensen的顛覆式創(chuàng)新理論的基礎(chǔ)上，提出避免低端顛覆的方式是提升用戶體驗。從某種程度上來說，用戶體驗是怎么提升都不為過的。

特斯拉出現(xiàn)的時候，電動車市場當(dāng)時的現(xiàn)狀是，電動車比汽油車行駛里程更短，充電又慢（鑒于當(dāng)時公共充電樁極少），且賣得比油車貴，這絕不是一種低端顛覆。

但是，特斯拉顯然找到了自己特殊的立足點。比如說，它比別的電動車行駛里程上有所提高，可以不用為了通勤一天充兩次電了，但更重要的是，對有錢人來說，特斯拉是標(biāo)榜環(huán)保意識的象征。

當(dāng)然，特斯拉不能長期靠這個噱頭走下去，因為用戶體驗的關(guān)鍵指標(biāo)會發(fā)生變化。但這給我們最大的啟發(fā)在于，用戶體驗的外延足夠?qū)拸V，大有可為，且其中一些是很難被量化的。

Thompson認(rèn)為我們對于用戶的服務(wù)是永遠(yuǎn)不會過度的。作為一個產(chǎn)品人，我要說，事實上，我們也很難甚至不可能做到非常深入地理解客戶需求。亞馬遜把成為全球最以用戶為中心的公司作為自己的使命，這是一項真正長期的戰(zhàn)略，因為這真的是無窮無盡、上不封頂！

在我的個人經(jīng)歷中，那些最成功的人往往比其他人更早意識到自己的天花板。他們很早就意識到也果斷避開了。有人早在讀小學(xué)時，就確定了自己不會成為世界級的鋼琴家或網(wǎng)球運(yùn)動員。

另一個人提到，他在大學(xué)一年級就意識到自己不可能成為宿舍里數(shù)學(xué)最好的人，更不要說世界范圍了。另一個人工作了一年就知道自己不會是全公司最好的程序員，于是他果斷切換到了管理崗位，最后，他成了CEO。

他們很早就發(fā)現(xiàn)了自己的局限性，也由此更快地找到了自己發(fā)展空間更大的方向。產(chǎn)品開發(fā)最令人沮喪的地方就在于它是一個多維度的復(fù)雜問題，但好處是放棄其中某些維度成本也不高，所以這種思路可以被廣泛運(yùn)用。

這不是鼓吹每個人做什么都要做到最好。在生活中，我完全可以和自己的平庸和解：接受自己做飯是中等水平，接受自己贏不了環(huán)法自行車賽，接受自己比起去臺前更適合留在幕后……

但當(dāng)我們進(jìn)入商業(yè)的范疇，贏家通吃愈演愈烈，想要在日益殘酷的競爭中活下來就必須在商言商。在這里，固守自我、隨心所欲無法幫助你走得更遠(yuǎn)，或是走得更好……