羽絨服營收下滑超過四成，作為羽絨服企業(yè)龍頭老大，今年或是波司登國際控股有限公司轉(zhuǎn)型最困難的一年。

據(jù)波司登近日發(fā)布的中期財報顯示，截止9月30日，該公司利潤暴跌48.3%，而這已是繼今年3月爆出利潤暴跌33%之后，迄今為止發(fā)出的第二次盈利暴跌預警。

與此同時，此次波司登大舉關(guān)閉加盟門店數(shù)也令人感到惋惜，截止9月30日，其羽絨服業(yè)務零售網(wǎng)點總數(shù)同比凈減少548家至6051家。對此，業(yè)內(nèi)人士表示，波司登“非羽絨業(yè)務”暫未見到明顯成效。

前三季度凈關(guān)店548家

“波司登在湖北地區(qū)與企業(yè)做過一些女裝訂單，但賣得并不好，后來很多貨品都退了。”12月9日，在武漢做服裝生意多年的周女士向記者透露，波司登在武漢地區(qū)銷售業(yè)績并不理想。周女士稱：“現(xiàn)在武漢地區(qū)的很多企業(yè)都不敢跟他們合作了。”

記者了解到，近兩年起武漢地區(qū)部分波司登的服裝店已經(jīng)不復存在或者貼著“轉(zhuǎn)讓”的告示，在市場飽和、消費放緩、電商沖擊下，關(guān)店成了許多傳統(tǒng)服裝店的無奈之舉。而號稱全國最大、生產(chǎn)設備最為先進的品牌羽絨服生產(chǎn)商也面臨著盈利暴跌、門店相繼關(guān)門的境遇。

據(jù)波司登發(fā)布的中期財報顯示，截止2015年9月30日，波司登集團羽絨服業(yè)務零售網(wǎng)點總數(shù)同比凈減少548家至6051家，其中自營網(wǎng)點凈減少123家至2404家，第三方經(jīng)銷商零售網(wǎng)點凈減少425間至3647間。自營和第三方經(jīng)銷商經(jīng)營的零售網(wǎng)點占比分別為39.7%和60.3%。

報告期內(nèi)，波司登凈利潤暴跌48.3%，從上年同期的2.527億元跌至1.307億元，每股收益錄得48.7%的跌幅至1.63分，上年同期為3.18分。波司登集團表示，受到國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，加上本集團于期內(nèi)繼續(xù)積極清理庫存及實施更嚴格的生產(chǎn)規(guī)劃，總體收入有所下滑。

庫存少了利潤降了

去庫存的代價就是面臨收入下滑。目前，波司登的主要業(yè)務分為三大板塊：羽絨服業(yè)務、貼牌加工管理業(yè)務以及非羽絨服業(yè)務。報告期內(nèi)，品牌羽絨服業(yè)務仍是集團的最大收入來源，占集團收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分別來自貼牌加工管理業(yè)務及非羽絨服業(yè)務。

為加快清理庫存進度，波司登于期內(nèi)利用部分第三方經(jīng)銷商在上半年銷售淡季關(guān)閉或?qū)ν夥肿獾牡赇?，設立臨時賣場銷售舊貨，由其提供貨品。而經(jīng)銷商攤分營運開支，對集團而言既節(jié)省分銷成本，同時也增加銷售渠道清理庫存。

通過清理庫存及實施嚴格的生產(chǎn)計劃，波司登的總庫存較去年同期下降近4億元至20.52億元，降幅達14.8%。此外，其平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的271天降至221天，大幅減少了50天。對此，一名服裝行業(yè)分析人士指出，這從一定程度上反映出波司登一系列的清理庫存措施逐見成效，讓存貨變現(xiàn)的速度加快。

貨存雖然變現(xiàn)了，但卻是建立在調(diào)低新貨產(chǎn)量和舊貨售價的基礎之上，因此，羽絨服業(yè)務收入下跌直接導致凈利潤遭遇滑鐵盧。

波司登大規(guī)模關(guān)店只是服裝行業(yè)關(guān)店潮的縮影，這場始于傳統(tǒng)品牌的關(guān)店潮，目前已經(jīng)蔓延至休閑品牌、羽絨服品牌乃至全行業(yè)。

“國產(chǎn)服裝品牌正在被快時尚品牌取代”，一名服裝行業(yè)業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)感嘆道。事實上，國內(nèi)羽絨服品牌現(xiàn)在正面臨著市場飽和、電商沖擊等多重挑戰(zhàn)，價格戰(zhàn)愈演愈烈也導致了服裝生產(chǎn)商日子不如從前。

業(yè)內(nèi)人士認為，國內(nèi)服裝品牌的發(fā)家路數(shù)十分雷同，大多數(shù)服裝企業(yè)都采用增加門店數(shù)量來追求利潤的模式，隨著門店數(shù)量激增，服裝市場幾近飽和，難以容下太多店鋪，服裝商不得不關(guān)店求生存。

此外，隨著電商渠道的迅速擴張，實體店曾一度被預言將“徹底淪為線下試衣間”。部分消費者在實體店選好樣式后，轉(zhuǎn)而在網(wǎng)上進行購買。如此一來，讓曾經(jīng)為了追求利潤增長而新增店面的波司登顯得“瘋狂”了，既沒有達到多開店增加盈利的目的，反而需要承擔更多的店面擴張費用，隨著產(chǎn)品物料成本、人力成本、門店成本日趨增長，產(chǎn)品利潤被壓縮，波司登盈利處境也著實令人擔憂。

相比國際品牌，中國服裝品牌在銷售渠道、傳播渠道都不占據(jù)優(yōu)勢，導致中國羽絨服品牌往高端發(fā)展的空間被擠壓嚴重。有業(yè)內(nèi)人士坦言，波司登存貨大幅增長是其主要隱患，大幅增長的存貨占比，一定程度上表明其終端銷售疲弱。

“隨著現(xiàn)在消費者用戶需求不斷升級，個性化的需求日漸嚴重，越來越多的快時尚品牌、國外時裝品牌搶灘波司登的羽絨市場，這對于以羽絨為主營業(yè)務的波司登來說，無疑是巨大挑戰(zhàn)?！币晃环b行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士向記者表示。

價格戰(zhàn)仍將持續(xù) 非羽絨業(yè)務承擔轉(zhuǎn)型重任

羽絨服老大的波司登也意識到“危機”所在。波司登方面曾對媒體表示，波司登的目標是成為多品牌綜合服裝運營商，在品牌發(fā)展上，未來的目標是增加非羽絨服業(yè)務的占比，目前女裝品牌的銷售有明顯好轉(zhuǎn)，未來不排除會通過合作甚至并購的形式發(fā)展女裝。

由于羽絨服的季節(jié)性較強，波司登的羽絨服業(yè)務似乎難以支撐企業(yè)發(fā)展的重任，于是波司登開始探索更多的發(fā)展增長點，借此提升對非羽絨領域的開拓和發(fā)展。

2008年波司登成立非羽絨四季化服裝團隊并走上轉(zhuǎn)型之路；2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進入男裝業(yè)務領域；2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝業(yè)務；隨后確立了以羽絨服為核心，實現(xiàn)多品牌化、四季化、國際化的“3+1”策略。

然而“四季化”策略現(xiàn)在似乎未見太大的成效。在業(yè)內(nèi)觀察者看來，波司登旨在“去季節(jié)化”的改革舉措收效甚微，波司登集團旗下子品牌分門別類，術(shù)業(yè)各有專攻，但由于品牌過多，分散了有限的營銷資源，導致識別性不強，缺乏品牌號召力，非羽絨服業(yè)務進展緩慢，到頭來波司登還是一家羽絨服生產(chǎn)商。

不過，波司登方面對于非羽絨業(yè)務還是給予厚望。未來，集團還將會積極尋找新業(yè)務以及對外合作機會，包括引入對本集團業(yè)務有幫助和提升的戰(zhàn)略投資者，以進一步增強本集團在營運、管理和收購兼并的實力，向發(fā)展成為多品牌綜合服裝運營商的目標邁進。