在亞馬遜四季度收入達(dá)到1255.6億美元?jiǎng)?chuàng)下歷史新高后，創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）選擇 “急流勇退”，將于今年卸任CEO。

不過，在貝索斯看來，辭任并不意味著退休，未來，將把更多精力放在藍(lán)色起源等業(yè)務(wù)上。

貝索斯在離任前的最后一封公開信中表示，他將繼續(xù)參與亞馬遜的重要項(xiàng)目，但也將有更多時(shí)間專注于貝索斯地球基金、藍(lán)色起源公司、《華盛頓郵報(bào)》和亞馬遜第一天基金等。

回首貝索斯執(zhí)掌亞馬遜27年，除了成功拓荒打造了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，其每年都會(huì)發(fā)布的致股東的公開信也成為商業(yè)史上極為經(jīng)典的教材和案例。其股東信也被看作與巴菲特的股東信齊名，此番貝索斯“退居幕后”是否也意味著今年將是貝索斯最后一封股東信。

在每一年的股東信文末，貝索斯都會(huì)附上1997年致股東信的復(fù)印，提醒當(dāng)下要永遠(yuǎn)保持第一天的心態(tài)。

1997年的第一封股東信強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀貫穿著亞馬遜發(fā)展的始末。而23封股東信的背后，則是貝索斯在不同時(shí)點(diǎn)的所思所想、以及亞馬遜不斷成長(zhǎng)為巨無霸的戰(zhàn)略選擇。

1997年的股東信：成功標(biāo)準(zhǔn)是能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須以客戶為中心

在1997年第一封股東信中，出身投行的貝索斯著重強(qiáng)調(diào)了亞馬遜的價(jià)值觀：我們的成功標(biāo)準(zhǔn)是能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，堅(jiān)持長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”這一目標(biāo)，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的短期反應(yīng)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須以客戶為中心。

如何衡量亞馬遜的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，貝索斯將其用用戶增長(zhǎng)率、收入增長(zhǎng)率、用戶回頭率、品牌力量來指標(biāo)化。

1998年的股東信：與優(yōu)秀的人共事，亞馬遜向全品類電商平臺(tái)升級(jí)，首次實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)運(yùn)營(yíng)

1998年互聯(lián)網(wǎng)概念被爆炒，亞馬遜市值全年上漲11倍，達(dá)169億美元。這一年，亞馬遜的銷售額由1997年的1.48億美元增加至1998年的6.1億美元，同比增速為313%。

在信中，貝索斯興奮的表示，亞馬遜用戶數(shù)累計(jì)達(dá)到了620萬，并在美國(guó)推出了音樂、影視以及禮品店。同時(shí)，在英、德兩國(guó)開設(shè)新店，在近期推出了亞馬遜拍賣。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，貝索斯表示，設(shè)置較高的人才招聘門檻，在過去、現(xiàn)在、未來，都會(huì)是亞馬遜成功的一個(gè)重要因素。

1999年的股東信：優(yōu)于同行的效率以及規(guī)模效應(yīng)可以給亞馬遜帶來最堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河

1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到頂峰，投資者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)概念趨之若鶩。

在這一年，亞馬遜銷售額從實(shí)現(xiàn)16.4億美元，同比增長(zhǎng)169%。新增用戶1070萬，累計(jì)用戶數(shù)從620萬增加至1690萬。

貝索斯強(qiáng)調(diào)，1999年，受益于精簡(jiǎn)高效地利用資本的商業(yè)模式，亞馬遜不需要建立實(shí)體店以及相應(yīng)的庫(kù)房，因此集中管理的倉(cāng)儲(chǔ)物流模式使得亞馬遜在僅僅2.2億美元倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和3.18億美元廠房設(shè)備的投入中，獲得了超過20億美元的年銷售額。

2000年的股東信：并未為了保住當(dāng)期利潤(rùn)而停止擴(kuò)張的步伐，利用技術(shù)減少成本

2000年的貝索斯稍顯落寞，業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)仍然難以吞噬過高的估值，泡沫終究被戳破。這一年亞馬遜市值下跌近80%。

貝索斯著重提到“電商”是一門固定成本高、可變成本很低的生意，因此很難做成一個(gè)中等規(guī)模的生意，變相地承認(rèn)了投資“PETS.COM”以及“LIVING.COM”的失敗。

與實(shí)體零售商相比，亞馬遜同樣在借助技術(shù)進(jìn)步來減少成本，但技術(shù)進(jìn)步更大的影響，“電商”在利用技術(shù)改善用戶體驗(yàn)，從而吸引足夠多的用戶達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

面對(duì)殘酷的資本市場(chǎng)，貝索斯再次重申長(zhǎng)期價(jià)值的重要性。

如果公司目前的處境要比去年好很多，為什么股價(jià)會(huì)比上一年低這么多呢？貝索斯引述著名投資人格雷厄姆“稱重機(jī)”與“投票器”的比喻。

股市從短期來看是個(gè)“投票機(jī)”，從長(zhǎng)期來看則是個(gè)“稱重機(jī)”。

貝索斯沒有為了保住當(dāng)期利潤(rùn)而停止擴(kuò)張的步伐，對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的追尋在熊市中更顯得彌足珍貴。

2001年的股東信：規(guī)模效應(yīng)進(jìn)入了良性循環(huán)，始終堅(jiān)持現(xiàn)金流為王

互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂帶來的陰霾還沒有散去，2001年亞馬遜市值40億美元，同比下跌27%。這一年，亞馬遜營(yíng)收達(dá)31.2億美元，同比僅增長(zhǎng)13%，是其創(chuàng)立以來增速最低的一年。市場(chǎng)對(duì)亞馬遜的未來成長(zhǎng)空間產(chǎn)生了質(zhì)疑。

在“當(dāng)期盈利”和“擴(kuò)大規(guī)?！敝校瑏嗰R遜總是選擇后者。

貝索斯表示，專注于優(yōu)化成本給予了我們降價(jià)能力，進(jìn)而拉動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)會(huì)帶來更多銷量，從而分?jǐn)偣潭ǔ杀?，減少平均成本，反過來給我們更大的降價(jià)能力。

這能夠討好用戶，對(duì)股東來說也是好事。我們希望保持這種良性循環(huán)。

與此同時(shí)，貝索斯還強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)金流的重要性。

“每股股票代表了一份公司未來現(xiàn)金流，因此現(xiàn)金流看起來比其他任何單變量都更能詮釋一家公司的長(zhǎng)期股價(jià)?！笨捎^、穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流成為亞馬遜未來幾年的重中之重。

2002年的股東信：在電商領(lǐng)域，提升用戶體驗(yàn)的花費(fèi)是固定資產(chǎn)投資

2002年，亞馬遜自由現(xiàn)金流首次轉(zhuǎn)正達(dá)1.35億美金，市值也重拾升勢(shì)，全年上漲79%，達(dá)72億美元。

在信中，貝索斯回答了亞馬遜如何實(shí)現(xiàn)提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)，和提供低價(jià)產(chǎn)品兩全其美的問題。

貝索斯解釋道，傳統(tǒng)零售與電商是不同的。在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，提升用戶體驗(yàn)的花費(fèi)是動(dòng)態(tài)成本；在電商領(lǐng)域，提升用戶體驗(yàn)的花費(fèi)是固定資產(chǎn)投資。這一差異允許亞馬遜在提升用戶體驗(yàn)的同時(shí)，利用用戶數(shù)量的增多而降低單客成本。

因此，同時(shí)實(shí)現(xiàn)看似矛盾的兩個(gè)目標(biāo)“提升用戶體驗(yàn)”以及“降低售價(jià)”，在亞馬遜的商業(yè)模式中成為了可能。

2003年的股東信：堅(jiān)持長(zhǎng)線思維

這一年，得益于快速增長(zhǎng)的現(xiàn)金流，亞馬遜市值達(dá)到211億美元，同比上漲193%。亞馬遜當(dāng)年現(xiàn)金流達(dá)4.76億美元，同比增長(zhǎng)253%；營(yíng)收達(dá)53億美元，同比增34%。

在信中，貝索斯強(qiáng)調(diào)，“長(zhǎng)線思維”既是成為一名真正的股東的必備能力，也是這樣的股東投資決策的必然結(jié)果。

同時(shí)，貝索斯用“租客”與“房東”來分別形容“短期投資者”與“長(zhǎng)期投資者”。租客只會(huì)注重短期利益而不在乎房屋本身的維護(hù)成本，而房東則會(huì)權(quán)衡房屋的長(zhǎng)期投入與舒適度。

規(guī)模擴(kuò)大的變現(xiàn)需要時(shí)間，因此降低價(jià)格幾乎總會(huì)損害眼下的業(yè)績(jī)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們要堅(jiān)持不懈地推動(dòng)“價(jià)格-成本結(jié)構(gòu)”的良性循環(huán)，這將給我們帶來更強(qiáng)大、更有價(jià)值的業(yè)務(wù)。

2004年的股東信：長(zhǎng)期目標(biāo)不是利潤(rùn)，而是自由現(xiàn)金流 

由于市場(chǎng)對(duì)亞馬遜長(zhǎng)期盈利能力的擔(dān)憂，2004年其市值下滑至181億美元，同比下降14.5%，這一年，亞馬遜自由現(xiàn)金流增長(zhǎng)了38%，達(dá)到4.77億美元，比去年同期高出1.31億美元。

在信中，貝索斯明確的表示，亞馬遜的終極財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及最想達(dá)成的長(zhǎng)期目標(biāo)，是每股自由現(xiàn)金流。亞馬遜的自由現(xiàn)金流主要來自不斷增加的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、有效管理的運(yùn)營(yíng)資本以及資本支出。

貝索斯用一個(gè)實(shí)際的例子來證明用“固定資產(chǎn)投入”換來的“凈利增長(zhǎng)”是不可持續(xù)的。凈利增長(zhǎng)率和EBITDA因?yàn)闆]有考慮“營(yíng)運(yùn)資本和資本支出”只能反映運(yùn)營(yíng)狀況的一部分，僅注重凈利增速是片面且不可持續(xù)的。

當(dāng)增長(zhǎng)所需的資本投資超過這些投資產(chǎn)生現(xiàn)金流的現(xiàn)值時(shí)，一家公司的盈利增長(zhǎng)的確可能在特定環(huán)境下?lián)p害股東價(jià)值。

2005年股東信：數(shù)據(jù)分析很好，但長(zhǎng)期判斷更重要

2005年亞馬遜推出Amazon Prime業(yè)務(wù)，會(huì)員免配送費(fèi)，提升會(huì)員粘性的同時(shí)對(duì)用戶進(jìn)行了分類篩選。同時(shí)，前瞻性的利用“大數(shù)據(jù)”來輔助“物流中心”的投資決策。

貝索斯表示，數(shù)據(jù)分析是亞馬遜最喜歡的決策方法。同時(shí)，貝索斯也強(qiáng)調(diào)了長(zhǎng)期判斷的重要性。

價(jià)格彈性的定量理解局限于短期內(nèi)，我們可以預(yù)計(jì)降價(jià)在本周和本季度內(nèi)的影響，但不能精確預(yù)計(jì)持續(xù)降價(jià)在今后五年、十年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)我們業(yè)務(wù)的影響。

在這一決策上，貝索斯對(duì)免費(fèi)送貨服務(wù)和Amazon Prime計(jì)劃作出了判斷：這兩項(xiàng)功能在短期內(nèi)耗資不菲——但相信它們?cè)陂L(zhǎng)期內(nèi)會(huì)有非常重要的價(jià)值。

另外，面對(duì) “長(zhǎng)期利益”與“短期利益”的取舍問題，貝索斯還舉例稱：

允許“第三方銷售”在亞馬遜平臺(tái)與其自營(yíng)業(yè)務(wù)公平競(jìng)爭(zhēng)，這一舉措在短期內(nèi)會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，但是長(zhǎng)期來看卻是“以用戶為中心”以及“注重長(zhǎng)期價(jià)值”的最好體現(xiàn)。

事實(shí)證明，第三方銷售產(chǎn)品數(shù)量占總產(chǎn)品數(shù)量的比例從2000年的6%提高到2005年的28%，同時(shí)零售收入增長(zhǎng)了兩倍。

2006年股東信：涉足新業(yè)務(wù)，必須考慮投資回報(bào)和規(guī)模效應(yīng)

2006年，貝索斯意圖發(fā)展與電商發(fā)展毫無關(guān)聯(lián)的AWS業(yè)務(wù)，外界對(duì)其也并不看好。亞馬遜股價(jià)在當(dāng)年持續(xù)承壓，公司市值163.36億，同比降低16.7%，自由現(xiàn)金流5.25億，同比減少12.5%。

面對(duì)新業(yè)務(wù)的選擇，貝索斯在信中說，“在我們將股東的資金投入任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)前，我們必須相信，這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能帶來股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報(bào)；我們還必須確信，這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后能達(dá)到的規(guī)模，使其對(duì)我們整個(gè)公司來說都是舉足輕重的。”

AWS云服務(wù)這一現(xiàn)象級(jí)業(yè)務(wù)，客戶是軟件開發(fā)商，主要服務(wù)是為用戶提供“運(yùn)算與存儲(chǔ)”服務(wù)。

由于新業(yè)務(wù)需要耐心培育，一些大公司很難將新業(yè)務(wù)由小做大。亞馬遜的企業(yè)文化對(duì)那些起點(diǎn)較小卻有巨大潛力的新業(yè)務(wù)提供了不同尋常的支持，貝索斯相信這是亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。

后來，這一業(yè)務(wù)也將亞馬遜積累的“巨量”數(shù)據(jù)分析存儲(chǔ)的能力放大。

2007年股東信：推出現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品“Kindle”，改變了人們的閱讀方式

這一年，得益于電商的持續(xù)增長(zhǎng)與Kindle的熱賣，自由現(xiàn)金流達(dá)12.4億，同比上漲135.4%。市場(chǎng)已經(jīng)逐步認(rèn)同貝索斯“自由現(xiàn)金流”的理念，亞馬遜市值達(dá)399.3億，同比增加134%；

經(jīng)過3年的努力，亞馬遜推出了Amazon Kindle。

Kindle的初衷就是為了讓人們更加舒適的進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間專心閱讀，遠(yuǎn)離碎片化信息。“Kindle”上線當(dāng)日5.5小時(shí)內(nèi)存貨售罄，供不應(yīng)求的情況持續(xù)了半年之久。

2008年股東信：長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略可以與顧客至上戰(zhàn)略相得益彰

2008年金融危機(jī)爆發(fā)，亞馬遜也未能幸免，市值大跌45%至219.5億美元。經(jīng)營(yíng)情況較為穩(wěn)定：營(yíng)收191.7億，同比增長(zhǎng)29%，自由現(xiàn)金流14.2億，同比增長(zhǎng)14.5%。

在此全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹(jǐn)慎，關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值，用戶至上。

在信中，貝索斯指出“Kindle”是一個(gè)“逆向工作思維”的產(chǎn)物。

“順向思維”是指我們有了什么樣的優(yōu)勢(shì)因此做什么業(yè)務(wù)，而“逆向思維”則是從用戶需求出發(fā)，用戶需要什么因此我們做什么業(yè)務(wù)。

在用戶體驗(yàn)上，貝索斯進(jìn)一步解釋說，我們的價(jià)格目標(biāo)在于贏得用戶的信任，而不是僅僅尋求短期利益的最大化。我們將基于這一角度的定價(jià)作為獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)的最佳途徑，并將其作為我們的工作信條。我們可能在單個(gè)商品上獲利有限，但我們始終相信，基于消費(fèi)者對(duì)亞馬遜的長(zhǎng)期信任，我們將賣出更多的商品。

貝索斯強(qiáng)調(diào)，其首要的業(yè)績(jī)目標(biāo)仍然是最大限度地挖掘長(zhǎng)期自由現(xiàn)金流，并借此獲得較高的投資回報(bào)，將在AWS、第三方銷售商工具、數(shù)字媒體、中國(guó)市場(chǎng)、以及新商品類別等方面大力投資。

2009年股東信：用戶體驗(yàn)是“終極目標(biāo)”

這一年，亞馬遜市值上漲172%，達(dá)597.3億。當(dāng)年自由現(xiàn)金流29.2億，同比增長(zhǎng)114%；營(yíng)收249.1億，同比增長(zhǎng)28%。

這背后是亞馬遜各業(yè)務(wù)條線都呈現(xiàn)了驚人的增長(zhǎng)。Kindle電子書從去年的25萬種上升至46萬種，電商平臺(tái)的活躍第三方賣家數(shù)達(dá)190萬，AWS推出“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”、“虛擬私有云”。

貝索斯表示，亞馬遜對(duì)2010年設(shè)定了452個(gè)具體目標(biāo)，其中有360個(gè)目標(biāo)將直接影響用戶體驗(yàn)，每個(gè)目標(biāo)都切實(shí)可行并規(guī)定了完工日期。在452目標(biāo)中，凈利潤(rùn)、毛利率或運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率這些詞語一次都沒有使用。

在貝索斯眼中，用戶體驗(yàn)是“終極目標(biāo)”，而“財(cái)務(wù)指標(biāo)”是向目標(biāo)挺進(jìn)過程中的結(jié)果。

2010年股東信：亞馬遜大規(guī)模使用新技術(shù)，幫助提升經(jīng)營(yíng)效率

AWS已經(jīng)成為軟件開發(fā)者的“基礎(chǔ)設(shè)施”，基于對(duì)AWS變現(xiàn)能力的認(rèn)可，華爾街對(duì)公司的盈利預(yù)期不斷上調(diào)。2010年亞馬遜市值達(dá)811.8億，創(chuàng)歷史新高，同比增長(zhǎng)36%。自由現(xiàn)金流由于大量的研發(fā)投入導(dǎo)致至同比減少13.6%，達(dá)25.5億。

隨機(jī)森林算法、貝葉斯估計(jì)方法、RESTful services、Gossip協(xié)議、最終一致性、數(shù)據(jù)分表、反熵、拜占庭容錯(cuò)機(jī)制、抹除碼、vector clock算法……走進(jìn)亞馬遜的某個(gè)會(huì)議室，您可能在那么一瞬間會(huì)以為自己闖進(jìn)了一個(gè)計(jì)算機(jī)科學(xué)講座。

2010年給股東的信充滿了科技感，這其中許多都是亞馬遜當(dāng)時(shí)正在應(yīng)用的算法或技術(shù)。很多高精尖算法或技術(shù)都為亞馬遜所獨(dú)有，部分技術(shù)超越了當(dāng)時(shí)學(xué)術(shù)的前沿，眾多研發(fā)成果步入“商業(yè)變現(xiàn)”階段，領(lǐng)先的科技成了亞馬遜又一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“護(hù)城河”。

亞馬遜利用“低價(jià)策略”維持住了足夠大的流量，基于此延伸出世界上一流的后臺(tái)支持技術(shù)，將這一技術(shù)拓展并商業(yè)化則誕生了“亞馬遜云”這樣現(xiàn)象級(jí)業(yè)務(wù)。

2011年股東信：亞馬遜的生態(tài)讓參與者創(chuàng)造價(jià)值

2011年亞馬遜持續(xù)加大研發(fā)投入與資本支出，自有現(xiàn)金同比下滑16.1%，達(dá)21.4億。市值達(dá)787億，同比下降3%，營(yíng)收481億，同比增加40.6%。

在信中，貝索斯表示，顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力——追求自己的夢(mèng)想。這正是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）、亞馬遜配送和Kindle出版（KDP）的重要組成部分。

亞馬遜將平臺(tái)上的服務(wù)自助化，降低了所有潛在商家的創(chuàng)業(yè)成本，使成千上萬的人進(jìn)行大膽嘗試，有所作為。

2012年股東信：永遠(yuǎn)聚焦用戶，而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

2012年亞馬遜市值突破千億，增長(zhǎng)44.6%達(dá)到1139億。

亞馬遜持續(xù)在“提升用戶體驗(yàn)”方面進(jìn)行投資，這些投資的動(dòng)機(jī)就是對(duì)用戶的關(guān)注，而不是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。

貝索斯在信中寫道，亞馬遜經(jīng)常在沒有任何競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下提升用戶體驗(yàn)，許多投資者批評(píng)亞馬遜更像一個(gè)“慈善機(jī)構(gòu)”而非一個(gè)“上市公司”，甚至是違背了作為營(yíng)利性公司的原則。

但貝索斯不這么認(rèn)為，遇到問題才改進(jìn)的結(jié)果只會(huì)是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，這種做法非常危險(xiǎn)。

貝索斯認(rèn)為積極主動(dòng)地取悅用戶，贏得他們的信任，這能從用戶那里獲得更多的業(yè)務(wù)。即使在新的商業(yè)領(lǐng)域也是如此，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來考慮，讓用戶和股東的利益保持一致。

2013年股東信：不斷創(chuàng)新

當(dāng)年亞馬遜市值繼續(xù)走高，同比增長(zhǎng)61%到達(dá)1830億，市場(chǎng)熱情不減。

在信中，貝索斯回顧了亞馬遜其中一小部分項(xiàng)目，從金牌服務(wù)(Prime)到亞馬遜微笑(Amazon Smile)，再到Mayday。FireTV業(yè)務(wù)代表的互聯(lián)網(wǎng)電視、亞馬遜生鮮所代表的新零售竟然都在當(dāng)時(shí)被亞馬遜所提及。

你們了解亞馬遜的整體進(jìn)展，了解這些項(xiàng)目是多么鼓舞人心。

貝索斯在信中還首次提及了亞馬遜對(duì)待員工的態(tài)度。啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“職業(yè)選擇”的項(xiàng)目，為員工預(yù)付95%的課程費(fèi)，讓他們?cè)谟行枰念I(lǐng)域就讀各種課程，例如飛機(jī)機(jī)械或護(hù)理。

2014年股東信：Marketplace、Prime和AWS成就了亞馬遜

2014年亞馬遜市值1443億美元，同比下降21.2%，營(yíng)收889.9億，同比增長(zhǎng)19.5%。

貝索斯在信中描述，一種理想的商品至少有四個(gè)特征：用戶喜愛；體量成長(zhǎng)潛能大；資本回報(bào)高；能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)（有存活幾十年的潛力）。

對(duì)亞馬遜來說，Marketplace, Prime和AWS這三大支柱成就了今天的亞馬遜。

貝索斯在信中首次提及“飛輪效應(yīng)”，亞馬遜大多數(shù)業(yè)務(wù)都會(huì)伴隨規(guī)模的提升而減少單位固定成本。Marketplace、Prime以及FBA（亞馬遜配送服務(wù)），三者構(gòu)成了一個(gè)完整的“飛輪效應(yīng)”閉環(huán)：商家加入Marketplace后平均銷量提升20%，由于更多的商家加入Prime會(huì)員可以享受更加多元的購(gòu)物體驗(yàn)，伴隨商家與客戶交易筆數(shù)的提升FBA的單均配送成本持續(xù)下降。

同時(shí)，貝索斯表示，2014年亞馬遜推出了智能音響Echo及AI管家Alexa作為物聯(lián)網(wǎng)交互終端，將在未來數(shù)年內(nèi)引領(lǐng)智能家居的新潮流。

2015年股東信：創(chuàng)新必須要試驗(yàn)，并準(zhǔn)備好為其買單

這一年，亞馬遜營(yíng)收首次突破千億，為1070億，同比增長(zhǎng)20.2%。自由現(xiàn)金流達(dá)74.5億。2015年亞馬遜市值再次大幅增長(zhǎng)，以120.6%的漲幅達(dá)到3183億美元。

亞馬遜零售業(yè)務(wù)和AWS最初都只是“播下的種子”，在沒有大舉收購(gòu)的情況下迅速自發(fā)成長(zhǎng)為龐大的業(yè)務(wù)。

這是怎么回事？貝索斯在信中解釋說，它們共享著獨(dú)特的組織文化，這一文化深信幾條原則，并在此基礎(chǔ)上展開行動(dòng)。

亞馬遜長(zhǎng)期以來形成了一種鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。他們深知“失敗”總是伴隨著“創(chuàng)新”而來，因此對(duì)失敗的寬容就是對(duì)“創(chuàng)新”的鼓勵(lì)。部分大型組織都有敢于創(chuàng)新的理念，但未必愿意承擔(dān)創(chuàng)新過程中的一系列失敗。

高昂的回報(bào)通常來自于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，但傳統(tǒng)智慧通常都是正確的。如果有10%的機(jī)會(huì)獲得100倍回報(bào)，那么你每次都應(yīng)當(dāng)去賭一把。

這一年亞馬遜推出“Amazon Lending”,以供應(yīng)鏈金融的方式持續(xù)幫助平臺(tái)上的中小商家。為了滿足更加精細(xì)化的配送需求，亞馬遜開始改造“商家”自有倉(cāng)庫(kù)。對(duì)傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)賦能，讓亞馬遜以更輕資產(chǎn)的方式擴(kuò)張以及完善自己的配送網(wǎng)絡(luò)。

2016年股東信：我們必須保持DAY1的狀態(tài) 

這一年，亞馬遜市值再創(chuàng)新高達(dá)3577億，同比增長(zhǎng)12.4%；營(yíng)收1359.9億，同比增長(zhǎng)27.1%；自由現(xiàn)金流105.35億，同比增長(zhǎng)41.4%。

這一年給股東的信絲毫沒有談業(yè)務(wù)的變化，貝索斯著重強(qiáng)調(diào)了如何保持組織活力。

如何保持DAY1的狀態(tài)，貝索斯認(rèn)為，將業(yè)務(wù)的重心集中于一點(diǎn)，以用戶為中心是目前保持“第一天”活力的最佳做法。

為什么？以用戶為中心具有許多優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)尤為重要：用戶總是會(huì)驚人地心懷不滿，即使他們自身不知道這個(gè)事實(shí)，他們總是渴望更好，而您想要取悅用戶的愿望，則必須以他們?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造。

亞馬遜在決策的效率與正確概率上反復(fù)權(quán)衡。大多數(shù)“巨無霸”企業(yè)中都會(huì)有大企業(yè)?。?“保守主義”、“環(huán)節(jié)多”、”決策耗時(shí)長(zhǎng)”，亞馬遜很好的解決了這一難題。亞馬遜同時(shí)具備大公司業(yè)務(wù)范圍與能力，創(chuàng)業(yè)公司的精神與初心，這是企業(yè)繼續(xù)前行的兩個(gè)必要條件。

2017年股東信：讓高標(biāo)準(zhǔn)滲透公司文化

2017年是亞馬遜上市20周年之際，其市值達(dá)5635億，累計(jì)增長(zhǎng)39102%，年均復(fù)合增速35%。

貝索斯在信中表示，在過去幾年里，亞馬遜在滿足用戶的高期望方面取得了一些成就，同時(shí)也為失敗付出了數(shù)十億美元的代價(jià)。

對(duì)于高標(biāo)準(zhǔn)，貝索斯認(rèn)為，人們很容易通過耳濡目染來學(xué)習(xí)掌握高標(biāo)準(zhǔn)，高標(biāo)準(zhǔn)具有傳染性。另外，高標(biāo)準(zhǔn)是特定的，你必須在每個(gè)利益相關(guān)領(lǐng)域單獨(dú)學(xué)習(xí)高標(biāo)準(zhǔn)。

建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化是非常值得的，它能帶來很多好處。最自然和最明顯的是，你將為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)——這個(gè)理由就足夠了！

2018年股東信：保持好奇心，敢于想象

這一年，福布斯美國(guó)400富豪榜自1994年以來榜首首次易主，貝索斯成為世界首富。亞馬遜在體量如此龐大的情況下在2018年股價(jià)狂飆50%，成為繼蘋果之后第二家突破萬億美元的公司。

在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要?jiǎng)?chuàng)造一種建設(shè)者文化（擁有好奇心的人，或者說是探險(xiǎn)家）。他們喜歡發(fā)明創(chuàng)造，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學(xué)者一樣“新鮮的”心態(tài)。他們看待我們做事的方式，與我們現(xiàn)在的做事方式如出一轍。

貝索斯表示，亞馬遜仍然是全球零售業(yè)的一個(gè)小角色。我們?cè)诹闶凼袌?chǎng)中所占的比例很低，而且，我們業(yè)務(wù)所在的每個(gè)國(guó)家都有更大的零售商。

不過，貝索斯認(rèn)為要敢于想象不可能的事。比如：結(jié)帳。沒有人喜歡排隊(duì)等候。所以我們?cè)O(shè)想了一家商店，在那里你可以走進(jìn)來，拿走你想要的東西，然后直接離開。

另外，隨著公司的發(fā)展，一切都需要擴(kuò)展，包括失敗實(shí)驗(yàn)的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，你的發(fā)明就不會(huì)真正推動(dòng)潮流。

2019年股東信：2040年要實(shí)現(xiàn)凈零碳排放

在今年的股東信中，貝索斯主要談及疫情的應(yīng)對(duì)，以及亞馬遜的“碳足跡”目標(biāo)。

疫情讓他們了解到亞馬遜對(duì)他們的用戶來說變得多么重要。

對(duì)于“碳足跡“目標(biāo)。亞馬遜承諾，將提前10年實(shí)現(xiàn)《巴黎協(xié)定》的目標(biāo)，到2040年實(shí)現(xiàn)凈零碳排放。此外，亞馬遜還利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)為員工和社區(qū)謀福利，包括提高薪水和福利，提供技能培訓(xùn)等；亞馬遜直接和間接支持了美國(guó)200萬個(gè)就業(yè)崗位。