與不同行業(yè)、不同背景的創(chuàng)業(yè)者們交流，是我非常激動的時刻，他們對科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)進(jìn)化有著近乎本能的、天然的知覺和渴望。創(chuàng)業(yè)意味著永遠(yuǎn)在路上，而且有的時候，創(chuàng)業(yè)者是非常孤獨(dú)的，因此在價值投資過程中，選擇好的創(chuàng)業(yè)者、與偉大格局觀者同行是非常重要的一環(huán)。我認(rèn)為，凡盛衰，在格局。格局大，則雖遠(yuǎn)亦至；格局小，則雖近亦阻。想干大事、具有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家是最佳合作伙伴，“格局觀”就是我們與企業(yè)的接頭暗號。

我們對創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家偉大格局觀的定義包含四個方面：第一，擁有長期主義理念，能夠在不確定性中謀求長遠(yuǎn)；第二，擁有對行業(yè)的深刻洞察力，在持續(xù)創(chuàng)新中尋找關(guān)鍵趨勢；第三，擁有專注的執(zhí)行力，運(yùn)用匠心把事情做到極致；第四，擁有超強(qiáng)的同理心，能協(xié)調(diào)更多資源，使想法成為現(xiàn)實(shí)。

將“擁有長期主義理念”放在第一位，源自我所堅(jiān)持的投資標(biāo)準(zhǔn)——做時間的朋友。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時沒有經(jīng)營資本、行業(yè)數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)或者精英員工，任何創(chuàng)業(yè)都不可能一夜成功，但如果堅(jiān)持不看短期利潤，甚至不看短期收入，不把掙錢當(dāng)作唯一重要的事，而把價值觀放在利潤的前面，堅(jiān)信價值觀是這個企業(yè)真正核心的東西，那么利潤將只是做正確的事情后自然而然產(chǎn)生的結(jié)果。這是一種非博弈性的企業(yè)家精神，越是這樣的創(chuàng)業(yè)者，反而越能夠?qū)Ｗ⒂谧鲩L期創(chuàng)造價值的事。對長期主義理念的理解包含三個層次。

堅(jiān)持初心

對長期主義理念的第一層理解是堅(jiān)持初心。我們會考量，這個創(chuàng)業(yè)者做事情是為了短期目標(biāo)，還是從自己的初心出發(fā)，去完成崇高的使命和夙愿。這個初心有多強(qiáng)大？

每位創(chuàng)業(yè)者在率領(lǐng)企業(yè)尋找前進(jìn)方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內(nèi)心是篤定的，他所看到的長期是未來10 年、20 年，甚至橫跨或超越自己的生命。在接納新事物和迎接挑戰(zhàn)時，他們既享受當(dāng)下，又置身于創(chuàng)造未來的進(jìn)程中，對未知的世界充滿好奇和包容。堅(jiān)持初心就是關(guān)注自身使命和責(zé)任，在短期利潤和長期價值之間，做出符合企業(yè)價值觀的選擇。

比如美團(tuán)創(chuàng)始人王興，他是一個永遠(yuǎn)充滿好奇心和愛思考的人，喜歡讀書，愛問問題，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)。他的初心是“互聯(lián)網(wǎng)改變世界”。2003 年，在美國讀博士的王興，感受到社交網(wǎng)站的興起，毅然決然地放棄學(xué)業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。不像比爾·蓋茨、馬克·扎克伯克、史蒂夫·喬布斯輟學(xué)創(chuàng)業(yè)時基本有了成熟的創(chuàng)業(yè)思路、靠譜的創(chuàng)業(yè)班底，或者至少能找到車庫作為辦公場地，王興憑著一顆初心就開啟了創(chuàng)業(yè)歷程。此后，王興先后創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)，之后又創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)，在本地生活服務(wù)領(lǐng)域不斷深耕。往往初心有多大，創(chuàng)業(yè)的藍(lán)圖可能就有多大，正是這種樸素的想法，讓美團(tuán)可以不關(guān)注“邊界”，只關(guān)注“核心”，即用戶的需求是什么，互聯(lián)網(wǎng)、科技有沒有為用戶創(chuàng)造價值。

再比如恒瑞醫(yī)藥前董事長孫飄揚(yáng)，也十分令人感動。這位被戲稱為“藥神”的企業(yè)家，早年是藥廠的一名技術(shù)員。有專業(yè)背景的他，在很早的時候就下定決心：“你沒有技術(shù)，你的命運(yùn)就在別人手里。我們要把命運(yùn)抓在自己手里?！彼帍S若不改變技術(shù)層次低、產(chǎn)品附加值低的問題，是沒有出路的。在他的理解中，仿制藥能夠讓一家藥廠活得很好，因?yàn)榉轮扑巸r格低廉，有很好的銷路，但創(chuàng)新藥才是保證一家藥廠真正立足于市場的核心競爭力。此后，恒瑞醫(yī)藥相繼在海內(nèi)外成立研發(fā)中心和臨床醫(yī)學(xué)部，構(gòu)建了藥物靶標(biāo)和分子篩選、生物標(biāo)志和轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)等創(chuàng)新平臺，不斷增加科研投入，打贏一場又一場攻堅(jiān)戰(zhàn)?，F(xiàn)在回看，10 多年來，孫飄揚(yáng)始終保有創(chuàng)業(yè)之初的那份“精神頭”，始終不渝地研發(fā)新藥，做長遠(yuǎn)打算。

保持進(jìn)化

對長期主義理念的第二層理解是要保持進(jìn)化。機(jī)會主義者往往重視一時的成功，會給由運(yùn)氣或偶然因素造成的機(jī)遇賦予很大的權(quán)重，結(jié)果影響了自己的認(rèn)知和判斷。而長期主義者能夠意識到，現(xiàn)有的優(yōu)勢都是可以被顛覆的，技術(shù)創(chuàng)新也都是有周期的。

因此，長期主義者要做的就是不斷地設(shè)想“企業(yè)的核心競爭力是什么，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力”，且每天都問自己這個問題。

杰夫·貝佐斯在創(chuàng)辦亞馬遜時，選擇從網(wǎng)上書店這個很垂直的細(xì)分領(lǐng)域切入。亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是發(fā)跡于紐約第五大道的巴諾書店（Barnes & Noble）。從20 世紀(jì)80 年代末到90 年代末，巴諾書店在全美大規(guī)模擴(kuò)張，10 年間新開出400 多家“超級書店”，最多的時候有超過1000 家實(shí)體店、4 萬余名員工。在亞馬遜創(chuàng)辦初期，貝佐斯和員工需要把書打包，然后自己送到郵局寄送。在把實(shí)體書店顛覆之后，貝佐斯遠(yuǎn)沒有滿足，因?yàn)閬嗰R遜似乎還不足以站穩(wěn)腳跟。所以，亞馬遜不斷進(jìn)化，從進(jìn)軍零售業(yè)，到成為全球最大的云服務(wù)提供商，再到智能家居、視頻流媒體領(lǐng)域，其商業(yè)版圖沒有邊界。而支撐這些的，自然是貝佐斯的長期主義理念。在他的所有信念中，“消費(fèi)者為中心”是長期的選擇，也是一種精神力。

所以，他可以放棄企業(yè)的短期利潤，堅(jiān)持追求極致的消費(fèi)者體驗(yàn)，保持“Day 1”的精神，把企業(yè)資源配置到持續(xù)創(chuàng)新的布局中，讓資產(chǎn)價值和商業(yè)模式不斷更新迭代。因此，亞馬遜難以被復(fù)制，因?yàn)樗栽诓粩嗌L。

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴對保持進(jìn)化也有獨(dú)特的理解，那就是“延遲滿足”。別人喜歡調(diào)試產(chǎn)品，他喜歡調(diào)試自己，把自己的狀態(tài)調(diào)節(jié)在輕度喜悅和輕度沮喪之間，追求極致的理性和冷靜，在此基礎(chǔ)上為了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)迫自己學(xué)習(xí)許多不愿意做的事情。我經(jīng)常說，懂得“延遲滿足”道理的人已經(jīng)先勝一籌了，他還能不斷進(jìn)化。這種進(jìn)化狀態(tài)，是先把最終的目標(biāo)推得很遠(yuǎn)，去想最終做的事情可以推演到多大，再反過來要求自己，不斷訓(xùn)練和進(jìn)步。所以，當(dāng)張一鳴在調(diào)試自己的同時，又把公司當(dāng)作產(chǎn)品一樣調(diào)試時（Develop a Company as a Product），我們無法想象這家公司的邊界。

長期主義者在保持進(jìn)化時，往往不會刻意關(guān)注競爭對手在做什么。一旦盯著競爭對手，不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的競爭對手，只會同質(zhì)化，而難以超越它。如果把眼光局限在未來三五年，或盯在具體的某個業(yè)務(wù)上，你身邊的許多人都是競爭對手；但如果著眼長遠(yuǎn)，不斷進(jìn)化，可以和你競爭的人就很少了，因?yàn)椴皇撬腥硕寄軌蜃鲩L遠(yuǎn)的打算。所以，保持進(jìn)化最大的價值在于競爭對手會消失，而自己才是真正的競爭對手。 

沒有“終局”

對長期主義理念的第三層理解是“終局游戲”的概念。商業(yè)世界的“終局游戲”不是一個終點(diǎn)，而是持續(xù)開始的起點(diǎn)，是一場“有無數(shù)終局的游戲”。換句話說，商業(yè)史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠(yuǎn)。

從創(chuàng)業(yè)早期的高速增長到爬坡過程中的攻堅(jiān)克難，其實(shí)這些都還只是過程。擁有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者會去推想行業(yè)發(fā)展到某個階段，市場競爭趨于穩(wěn)定的時候，哪些資源是無法擴(kuò)張的，哪些資源具有獨(dú)占性或稀缺性，再去想怎么超越這些障礙，爭取更大的發(fā)展空間。換句話說，在打“預(yù)選賽”的時候，既要想到階段性的“總決賽”，又要想到更長遠(yuǎn)的未來，按照“永遠(yuǎn)爭奪冠軍”的決心排兵布陣，步步為營。這樣思考的話，就有可能始終參與這場無限游戲，而不會被淘汰出局。當(dāng)你的競爭對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經(jīng)看到了決戰(zhàn)的時刻；當(dāng)你的競爭對手以為決戰(zhàn)到了的時候，你已經(jīng)看到了更長遠(yuǎn)的競爭狀態(tài)，這體現(xiàn)了不同的格局。

愛奇藝創(chuàng)始人龔宇對“終局游戲”有自己的理解。在視頻服務(wù)領(lǐng)域，要培養(yǎng)用戶的收視黏性就要苦練基本功，這個基本功非常燒錢，而且會不斷吞噬創(chuàng)業(yè)者的意志和投資人的信心。但看待這個問題的角度決定了把燒錢換來的東西看作資本（Asset）還是費(fèi)用（Cost），是否相信它在未來能夠產(chǎn)生價值。

他曾在一次演講中說：“當(dāng)時我們花了8000 萬元買一個劇，最后只掙了1000 萬元。但再想想，買下這個劇也許可以幫我們節(jié)約后面的2 億元、3 億元?！薄敖K局游戲”意味著把戰(zhàn)略著眼點(diǎn)放在“后面”，思考商業(yè)模式的無限終局，超前地創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的新范式。

再比如愛爾眼科的創(chuàng)始人陳邦，這位因“紅綠色盲”而被軍校退回的老兵，投身商海幾經(jīng)沉浮，無意間與眼科診療結(jié)緣。在愛爾眼科的發(fā)展歷程中，看得遠(yuǎn)成為戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵。

如何在中國的醫(yī)療市場中，找到獨(dú)立、可持續(xù)的民營?？漆t(yī)院發(fā)展路徑？陳邦通過實(shí)踐給出了很好的答案：其一是探索分級連鎖模式，而這也順應(yīng)了“醫(yī)改”推行的分級診療大趨勢，通過把內(nèi)部的資源打通，將最好的科研成果、最好的醫(yī)療服務(wù)主動貼近患者，讓診療服務(wù)的重心下沉，創(chuàng)造本地就醫(yī)的便捷性；其二是超前的、創(chuàng)新的人才培養(yǎng)體系，通過“合伙人計(jì)劃”，激勵和充實(shí)人才隊(duì)伍，讓醫(yī)生的成長領(lǐng)先于企業(yè)的發(fā)展。這些戰(zhàn)略構(gòu)想的出發(fā)點(diǎn)是不斷地醞釀和準(zhǔn)備，一旦企業(yè)有了內(nèi)生的動力，就能夠不斷拓展規(guī)模，尋求新的市場、新的格局，始終圍繞下一場“比賽”來儲備力量。

哥倫比亞商學(xué)院教授邁克爾·莫布森（Michael Mauboussin）在《實(shí)力、運(yùn)氣與成功》（The Success Equation）一書中提到這樣一個觀點(diǎn)：“凡涉及一定運(yùn)氣的事情，只有在長期看，好過程才會有好結(jié)果。”運(yùn)氣總是飄忽不定的，擁有長期主義理念的創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上是具有長線思維的戰(zhàn)略家。他們往往選擇默默耕耘，不去向外界證明什么，而是把自己的事情做好。事情做得久了，就成了他的核心能力。他們會重新定義因果論，重視客戶的價值主張是因，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量是因，完善組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率也是因，自然而然就會產(chǎn)生很好的結(jié)果。因果輪回，平衡調(diào)和之后來看，很多事情短期看是成本，長期看卻是收益。擁有長期主義理念，把信念和持續(xù)創(chuàng)造價值作為安身立命之本，這是非常值得欽佩的偉大格局觀。