“這次疫情的發(fā)展與防控，是一場活生生的管理實踐?！?/p>

突如其來的新冠肺炎席卷整個中國，并溢出國門，讓中國人過了一個很可能是歷史上最清靜又最緊張的春節(jié)。

說清靜，是家家固守屋中，幾乎一門不出，二門不邁；說緊張，首先是武漢和湖北，投入大量資源與病毒“賽跑”，繼而是全國，聯(lián)防聯(lián)控，劃村分區(qū)，嚴防死守。

更重要的是，未來的發(fā)展態(tài)勢如何還不明朗，烏云般籠罩在每個人的心里。

作為一個管理學(xué)者，能夠做出的直接貢獻非常有限，然而從中學(xué)到的卻又非常之多。從管理學(xué)角度看，這次疫情的發(fā)展與防控，是一場活生生的管理實踐。

德魯克一直說：管理就是實踐。那么在這場管理實踐中，我們的管理者和組織是否表現(xiàn)合格？有哪些成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)呢？

最終，我們將其匯總為對于企業(yè)（或其他組織）管理者的十大啟示。

啟示1（未來）：極端環(huán)境并不遙遠，黑天鵝將屢屢從地平線升起

有誰能預(yù)料新冠肺炎發(fā)展至此？沒有人！它的影響大不大？非常大！幾乎讓中國經(jīng)濟一夜間進入“速凍狀態(tài)”。

據(jù)估計，僅春節(jié)期間，僅影視、餐飲、旅游這三個行業(yè)，直接經(jīng)濟損失大約萬億。大量中小企業(yè)被置于生死存亡邊緣，從業(yè)人員及其家庭的穩(wěn)定與幸福也受到威脅。疫情持續(xù)時間越長，會有更多企業(yè)和產(chǎn)業(yè)卷入進來，后果就越嚴重。

這就是典型的黑天鵝事件：意料之外，卻又改變一切。11年前，塔勒布出版《黑天鵝》一書，轟動一時，呼應(yīng)的正是2007年底源自美國席卷世界的金融危機。

“黑天鵝”一詞頓時風(fēng)行，但很有趣，面對此次危機，很長的時間里少有人稱其為“黑天鵝”，而是籠統(tǒng)地稱為“危機”。

而這種有意無意的“遺忘”，某種程度上，恰恰說明了人們對于“黑天鵝”的陌生。

在塔勒布看來，鑒于傳統(tǒng)的思維習(xí)慣——線性化、簡單化、事后合理化，人們往往高估世界的可預(yù)測性，而低估黑天鵝的發(fā)生頻率，甚至在其發(fā)生后，還認識不到這一點。

提及“黑天鵝”時，人們常常說 “極少發(fā)生”“極其罕見”，但它真的很少嗎？這些年我們遭遇的“黑天鵝”還少嗎？

特朗普的上臺及其帶來的改變，是不是也是黑天鵝？互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，是否也可稱為黑天鵝，特別是發(fā)展的早期？它們也非常符合黑天鵝的兩大特征——意料之外，卻又改變一切。

從1990年代開始，戰(zhàn)略管理學(xué)者就一直在告誡企業(yè)家們 VUCA時代的來臨，變動的（Volatility）、不確定的（Uncertainty），復(fù)雜的（Complexity）、模糊的（Ambiguity）。

但它究竟是一個怎樣的時代呢？現(xiàn)在來看，就是黑天鵝頻頻出現(xiàn)，挑戰(zhàn)固有認知與傳統(tǒng)經(jīng)驗的時代。

馬云說的“看不起，看不懂，追不上”，剛過世的哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的“顛覆性創(chuàng)新”，所指雖有差異，但其實都指向黑天鵝，大大小小的、各行各業(yè)的黑天鵝。

這次危機固然不幸，但假如因此而讓企業(yè)家們對VUCA的理解更深刻，并在“做大、做強”的思考維度之外，強化或增加一個新的維度——對待黑天鵝式危機的警覺與應(yīng)對能力，那也是不幸中的萬幸。

啟示2（心智）：中國企業(yè)家亟需建立屬于自己的危機世界模型

企業(yè)家首先肯定是樂觀主義者。別人認為冒險，他看到的是機會，別人認為異想天開，他卻能想到做到。

若干年前，筆者去橫店親眼看到徐文榮創(chuàng)建的宏大的橫店影視城時，十分感慨，一個文化程度不高的農(nóng)民、一個天遠地偏的浙江小縣城，居然與“高大上”的影視藝術(shù)搭上關(guān)系，并成為中國影視拍攝的中心（70%的影視劇在此拍攝），當時頭腦中一直回蕩一個詞——無中生有。這應(yīng)該就是彼得·蒂爾所說的“從0到1”吧。

這些企業(yè)家的頭腦中有一個“理想”“夢想”，并隨著實踐而逐漸豐滿成型，成為一種獨特的心智模型——理想世界模型。

如比爾蓋茨所說的“每個桌面上都有一臺電腦”，馬云所說的“互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)”，任正非在公司很小時斷言“未來三分天下有其一”。它是企業(yè)家們的奮斗源泉和領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)，借助此，凝聚志同道合者，披荊斬棘，創(chuàng)造商業(yè)奇跡。

然而不得不提醒，對于企業(yè)家來說，這是不夠的。一個較為完整的心智模型還缺少另一部分，與其相對的部分，危機世界模型。

與理想世界模型傳遞美好、積極信號、想要創(chuàng)造什么不同，危機世界模型揭示的企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，包括外部環(huán)境的變化波動（如此次疫情），或因為內(nèi)部組織的僵化、關(guān)鍵人才的流失等而讓企業(yè)被拋出時代的軌道。

一個是高線追求，另一個是底線風(fēng)控，向上有動力，向下有準備，兩者不可或缺。

在筆者看來，國內(nèi)有兩位企業(yè)家不僅有異乎尋常強烈的危機感，而且形成了自己的危機理論。

一個是海爾的張瑞敏，1990年代提出斜坡球理論，將企業(yè)比喻成斜坡上的一個球，其自然趨勢就是受地球引力影響，沿著斜坡向下滑。

這兩年他不斷地告誡自己的屬下“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”“他殺死亡，自殺重生”，并把龐大的組織“砸碎”，探索面向未來的新一代企業(yè)模式——“人單合一模式”，其哲學(xué)根源正來自那個看似簡單的斜坡球理論。

另一個就是任正非，基于熵增概念和耗散理論，構(gòu)建了活力引擎模型。

同樣地，他也認為企業(yè)的未來是走向死寂，也因此才有了廣為傳播的“ 10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年......失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>

有人可能還會想起比爾蓋茨說過的“微軟距離破產(chǎn)永遠只有18個月。也許很多人覺得這些說法很矯情，夸大其詞。

但當你看過更廣博的圖景，甚至親眼目睹、參與企業(yè)的消亡，其其中不乏著名的、巨型的企業(yè)時，就會明白：這實在是這些偉大企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展本質(zhì)的洞察力，對投向未來的企業(yè)的脆弱性的深刻理解。

問題是，40年改革開放形成的獨特發(fā)展機遇，讓中國的企業(yè)家們普遍形成了一種樂觀的、建立在敢于冒險、敏于機會基礎(chǔ)上的思維模式，危機感普遍不足。

近一年，筆者研究了一些大型知名民營企業(yè)集團遭遇困境的案例，而無論從直接原因，還是間接原因，到癥狀表現(xiàn)，與二十年前吳曉波寫作《大敗局》時列舉的企業(yè)幾乎別無二致。這說明我們的企業(yè)家在危機意識和危機管理上進步不大。

今天的疫情，就是另一記警鐘，希望企業(yè)家們做出改變，既要追求理想，又要重視潛在危機，既豪情滿懷，又心存敬畏，這應(yīng)是更為健全的企業(yè)家心智模式吧。

啟示3（預(yù)測）：向未來的深處看，情景規(guī)劃方法或能幫忙

不管未來什么樣，如果有所準備，總會好一些，即使是忍受，何況還有化危為機的可能。人們常說“命運總是青睞有準備的人”——命運可并不總是好運。

特別對企業(yè)來說，為了贏得未來，它總要預(yù)先地進行大量投資，以時間換空間，如果未來與預(yù)想差別太大，會非常危險。

事實上，不管是否主動，企業(yè)已經(jīng)在預(yù)測了；與其下意識、被動地承受，不如主動去預(yù)測和研究。但很顯然，傳統(tǒng)的線性計劃方法并不適用，因為這里討論的是概率不超過10%甚至1%的特殊情況、極端情形。

看清一個事物最直接方法就是多花時間去看它、研究它。未來當然不容易看清楚，但就如同我們很多人的經(jīng)驗：進入一個黑暗的屋子，一開始兩眼一抹黑，什么也看不清，但時間久了，努力地看，就透出光亮來了。

向未來看的方法有很多，比如先回頭看歷史，特別是歷史的大邏輯（事實背后的邏輯，以及邏輯背后的邏輯），這樣至少可以在未來的虛空中建立一些觀察和分析的起點和參考系。

或者，聽聽未來學(xué)家的想法。他們是人類現(xiàn)實世界與未來時空交界處的守望人，站在高塔，回看過往，瞭望未來。

約翰·奈比斯特（《大趨勢》作者）、阿爾文·托夫勒（《第三次浪潮》作者）、凱文·凱利（《失控》作者）都曾做出過很多偉大的預(yù)言，比如托夫勒關(guān)于農(nóng)業(yè)社會、工業(yè)社會、信息社會的劃分。也不妨把他們看作向?qū)?，一邊聽講，一邊觀察和思考，思考多了，也會有自己的獨到見解。

還有一些企業(yè)家，蓋茨、馬云、張瑞敏、馬斯克等，站在實踐前沿，視角獨特，也頗有興趣提出未來之暢想，指出一個行業(yè)甚至整個人類社會面對的機會與威脅。

他們中的某個人確實看到了病毒的巨大危害，那就是早早離開自己創(chuàng)辦的企業(yè)，投身慈善、疾病、貧窮等世界性難題的比爾·蓋茨。

他的關(guān)注早已超越商業(yè)，而關(guān)乎整個人類世界，特別是在這個世界上最脆弱的人和最致命的事兒。

2015年發(fā)表TED演講時，蓋茨曾經(jīng)預(yù)言：在未來幾十年里，如果有什么東西可以殺掉上千萬人，那更可能是個有高度傳染性的病毒，而不是戰(zhàn)爭。

張文宏，上海醫(yī)療救治專家組組長，華山醫(yī)院傳染科主任，最近以專業(yè)、敢言而廣受好評。

2020年1月18日他在北京發(fā)表了一個“讓流感不再肆虐，你必須知道的真相”演講，他說病毒每天都在變異，將來一定會有大爆發(fā)，但啥時候來卻很難預(yù)測，就像一位著名的病毒學(xué)專家說的，“我們只聽到時鐘的滴答滴答聲，卻不知道現(xiàn)在是幾點鐘”。

不得不說，總體來看，與向后看相比（中國歷史、帝王將相），中國企業(yè)家們向未來看、向外部看的還太少。

有一種方法倒可以考慮采用，即情境規(guī)劃法。殼牌公司是運用這種方法的杰出代表，兩次成功應(yīng)對石油危機（1973年、1986年），真正化行業(yè)之“?！睘樽约褐皺C”。

情境規(guī)劃法立足于高不確定性環(huán)境，識別新趨勢，結(jié)合邏輯與想象（特別是想象），突破固有心智模式，勾勒出未來的若干可能圖景，尤其是與現(xiàn)在相比變化很大的情景（宏觀的戰(zhàn)爭、瘟疫、自然災(zāi)害，中觀的關(guān)鍵原材料短缺、大客戶流失或者遇到麻煩等）；

之后，評判發(fā)生概率，推演發(fā)展邏輯，推敲應(yīng)對策略，形成預(yù)案；

再后，不斷引入新的事實與數(shù)據(jù)，反復(fù)推演，完善提升，有條件的，演習(xí)效果更佳。

面對不確定的未來，這是一種有價值的思維訓(xùn)練方法，一種風(fēng)險管理手段。

啟示4（反應(yīng)）：風(fēng)起于青蘋之末，讓一線發(fā)出更大的聲音

情景規(guī)劃是準備子彈，但何時扣動扳機呢？誰能扣下扳機？

乍一看，似乎很清晰，但是深入到任何實際例子中時，大多非常不清晰、難以判斷——比如二戰(zhàn)前夕歐洲國家在判斷希特勒的意圖時犯了很多錯誤。

商業(yè)世界中，更多的情況就是馬云所說的“看不起，看不懂，追不上”了。如果說到誰能扣下扳機，就更復(fù)雜了。

在邏輯上，有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是關(guān)鍵的、真實的信息的捕捉，二是恰當心智模式的解讀。后一點請回顧啟示2和3，這里主要說第一點。如何從海量信息中識別那些特異的、關(guān)鍵的信息，并傳遞給決策者呢？這不僅是一個技術(shù)難題，更是一個制度難題。

所有科層組織都面臨一個“信息-權(quán)力“悖論：按照傳統(tǒng)智慧，為了讓組織作為整體協(xié)調(diào)地運轉(zhuǎn)，最好把權(quán)力和資源集中在組織上層，交給那些聰明能干的人，但如此一來，組織上層因為被大量工作占據(jù)，很難直接收集信息，更多地依賴二手信息，但問題是，這些信息經(jīng)過層層過濾和篩選后——關(guān)鍵信息難以精準描述、刪除于己不利的信息、強調(diào)于己有利的信息、去除冒犯上級的信息，很可能過時、失真、扭曲。

這個悖論帶來的主要后果，一是決策效率降低，二是因為真正有價值的信息可能被淹沒，重大決策的失誤概率大增。很多大企業(yè)就是因為這些原因而被資源和能力遠不如它的小企業(yè)打敗的。

從內(nèi)部來看，企業(yè)越大、層級越多、業(yè)務(wù)越多元、管理風(fēng)格越專制，“信息-權(quán)力”錯配就越嚴重，以至于超過了集中決策所帶來的全局更優(yōu)益處。從外部來看，環(huán)境越復(fù)雜，變化越快，更會加劇上述消極影響。

此次新冠肺炎的發(fā)展過程就是這些問題的突出表現(xiàn)。這個病毒能否“人傳人”是非常重要的信息。

根據(jù)中國疾控中心（CDC）發(fā)表在《柳葉刀》上的文章，12月中旬就已有證據(jù)顯示“人傳人”，一線的醫(yī)護人員肯定也知道了這一點——同時也成為了受害者。

12月25日，武漢第五醫(yī)院呂小紅主任就聽說兩家醫(yī)院有醫(yī)護感染。第二天，武漢中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院（省新華醫(yī)院）的張繼先就向疾控中心上報了4例——張繼先也因此獲得官方嘉獎。

但一直到12月31日，國家衛(wèi)健委依然宣布“未見明顯的人傳人和醫(yī)護感染”，此后一直堅持此口徑，直至1月20日，鐘南山確認“人傳人”，1月23日武漢宣布“封城”。

整個過程歷時將近一個月。直至今天，其中的關(guān)鍵細節(jié)還有很多缺失，但是組織的遲鈍與延誤，卻是毋庸置疑的。

這個過程經(jīng)歷了“非正式信息-正式信息-決策-行動”等四個階段，最要命的問題是在從正式信息到?jīng)Q策這兩個環(huán)節(jié)拖延的時間太久。

很有可能的原因是，疫情上報驅(qū)動的流程在組織所有流程的“競爭”中被打敗，沒有獲得較高優(yōu)先級。

一個可以觀察的現(xiàn)象就是，從1月7日到18日，武漢和湖北“兩會”先后召開，連續(xù)12天的時間武漢衛(wèi)健委都通報“無新增確診”；甚至，百步亭社區(qū)“百家宴”、發(fā)放20萬張旅游免費券等，優(yōu)先級都比它要高。

這樣的問題應(yīng)該如何解決呢？

其實在過去三十年里，組織研究者和前沿的實踐者一直在尋求解決“信息-權(quán)力”悖論，包括橫向分權(quán)、向下授權(quán)、組織扁平化、自我管理團隊等，豐田生產(chǎn)線上的“安燈系統(tǒng)”，華為推崇的“讓一線呼喚炮火”，海爾大膽實施的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”，阿里巴巴的“前臺-中臺-后臺”架構(gòu)等，都是與此有關(guān)的極具突破性的實踐創(chuàng)新。

這一切的共同點，都是突出業(yè)務(wù)一線的作用，決策權(quán)前移，資源前置，中臺和后臺服務(wù)化，為其賦能，從而提升現(xiàn)場解決問題的能力，發(fā)揮靈活捕捉機會的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力。

在此次危機中，我們可以試想：如果被人們稱為“吹哨人”的李文亮醫(yī)生的聲音迅速放大，讓更多人及早知道危險并采取防護措施；

如果張繼先醫(yī)生上報后，可以“自動地”引發(fā)一連串動作，必須要求上級做出反應(yīng)，而不是等待上級做出反應(yīng)，情況應(yīng)會好很多。

所以，答案很顯然，也與組織的發(fā)展趨勢相一致：一定是賦予一線更大的自主權(quán)、影響力。

我們的建議是，對于此類特殊事件，可考慮設(shè)立類似豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的“安燈繩”—— 一個普通工人也可以拉這個繩子讓部分或整個生產(chǎn)線停下來，或者“吹哨人”機制，讓一線專業(yè)人士有權(quán)力按下按鈕，扣動扳機，呼喚炮火。

寧可做錯，不可錯過——對于此類事務(wù)，做錯比錯過的代價要小得多。

另一方面是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的角色。一般來說，我們都建議，隨著企業(yè)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者要從常規(guī)事務(wù)脫離出來，投入到組織建設(shè)、戰(zhàn)略問題上；但在這里，我們特別建議領(lǐng)導(dǎo)者要特別關(guān)注未來是否可能出現(xiàn)什么黑天鵝。但這并不意味著躲在辦公室，反而應(yīng)花更多時間去一線走一走，跟普通員工去聊，拜訪客戶。

通過與一線的接觸與觀察，及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)重大問題的跡象，迅速納入公司優(yōu)先級，一竿子插到底，啟動預(yù)案（如果有的話），或迅速反應(yīng)。這也回答了前面的問題“到底是誰來扣動扳機”，應(yīng)該是一線人員啟動、領(lǐng)導(dǎo)快速跟進并作出決斷。

當然，在這些變化的背后與深層，是文化、氛圍、風(fēng)格的根本性改變，從“唯上”文化轉(zhuǎn)向尊重事實、專業(yè)、專家，淡化等級觀念，給個性的張揚留出空間，并促進團體團隊的合作。這是一個更難、也更重要的任務(wù)，所影響的也不僅局限于危機應(yīng)對。

啟示5（應(yīng)對）：養(yǎng)兵千日，用兵一時，組織“厚度”決定了應(yīng)對危機的能力

疫情初期反應(yīng)慢，但后續(xù)動作確實很快，也很有力，彰顯了這幾十年產(chǎn)業(yè)、科技、醫(yī)療事業(yè)發(fā)展積累的實力。

以火神山和雷神山兩家臨時醫(yī)院為例，短短10天左右就建成，分別是3.4萬平米（1000張病床）和7.5萬平米（1500張病床）。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，這樣的工作量按照正常流程需1年以上，即使搭建臨時建筑，也需一個月。更何況，這不僅是一座座房子，而是專業(yè)度很高的傳染病醫(yī)院，需要安裝大量醫(yī)療專業(yè)設(shè)備，以及配套的通訊、隔離、消毒等特殊要求的輔助設(shè)施。所以，譽之為“神奇速度”“建設(shè)奇跡”一點也不夸張。

還有媒體列出了不完整的建設(shè)參與單位，100多家企業(yè)，大多是上市公司，涵蓋工程建設(shè)、工程機械、醫(yī)療、通訊、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)十個行業(yè)。

另外，截至2月16日，全國各地共派出217支醫(yī)療隊，25633名醫(yī)療隊員支援湖北。這些醫(yī)療隊員都是全國各地的醫(yī)療精英。

這是這個國家積累的相關(guān)能力的集中釋放。從這個角度看，戰(zhàn)“疫”的成果——持續(xù)時間、付出代價、最終成果，一定程度上在之前在就已經(jīng)決定了。如果這場戰(zhàn)“疫”輸了，全世界也沒有幾個國家可以打的贏。

這樣的情景我們在華為身上也看到了。過去一年，華為遭受美國政府強力打擊，但表現(xiàn)出極強的韌性與戰(zhàn)斗力，甚至“堤外損失堤內(nèi)補”，手機在國內(nèi)的市場份額還提升了，占比接近40%，遠高于排名第二、第三的品牌。

除了國人的自發(fā)支持外，從內(nèi)部來看，主要是它的戰(zhàn)略預(yù)備隊如華為海思派上了用場，以及過去三十年里巨大的研發(fā)投入，所造就的核心能力市場地位，比如在5G方面，使其成為想發(fā)展5G的國家無法躲開的“必選項”。

其實，如果進一步細分的話，面臨危機，企業(yè)有三種策略：

其一是應(yīng)對，調(diào)動資源，解決問題，正如前面所介紹的，既有賴于累積的能力，也在于如何有效地調(diào)動它。

其二是承受，就像當前的大多數(shù)企業(yè)，能做的很局限，熬出來，活下去。西貝莜面董事長賈國龍叫苦照這樣下去“賬面資金只能支持3個月”，其他企業(yè)就更加危險了。此時考驗的就是現(xiàn)金流、融資能力以及控制成本的能力。

木屋燒烤隋正軍就接受了員工提議的“半薪工作”，認為活下去比當英雄更重要。老鄉(xiāng)雞的員工上書老板束從軒申請“無薪工作”，被老板拒絕，然而如果疫情意外地延長，恐怕也要走到這樣一條路上去。

很多人想起松下幸之助的“水壩式經(jīng)營”，很多企業(yè)家提到現(xiàn)金流的重要性，這非常正確。不過，這還只是一個企業(yè)抵抗危機的“厚度”的一部分。

西貝這樣的企業(yè)固然碰到了困難，但倒掉的可能性其實很小，因為政府不愿意它倒掉、顧客不希望它倒掉，合作伙伴不希望它倒掉，所以一定有很多種方法來獲得資金來支持，比如從政府獲得稅費優(yōu)惠、從銀行獲得特別貸款，或者面向客戶發(fā)出預(yù)存優(yōu)惠，響應(yīng)者一定會很踴躍，員工一定會很愿意通過降薪來挽救這家公司。

這實際上是過去30年華為、西貝等優(yōu)秀公司積累的種種無形資產(chǎn)（員工忠誠、社會貢獻、品牌價值等）的價值——平時不一定看出來，關(guān)鍵時刻可以救命。

不僅如此，一旦進入復(fù)工階段，他們的反彈力度也是最猛的，甚至達到更高的水平，因為共同經(jīng)歷危機和應(yīng)對危機之后還可能激發(fā)管理層、員工的工作熱情和對企業(yè)感情，以及顧客的消費欲望。

其三是化危為機，發(fā)揮塔勒布所說的反脆弱性。比如君智咨詢董事長謝偉山提到的個人護理品牌林清軒的案例，該公司推動用線上方式來推動業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，很快業(yè)績就回暖了，武漢門店店均銷售業(yè)績均排名第二，2月1日的銷售額相比去年同期增長234.2%，2月2日的銷售額相比去年增長182.8%。

總的來看，每次危機都是一次考試，而且是臨考和抽考——連上帝也不知道下一次要考誰、考什么。

臨時抱佛腳效果很有限，純粹打雞血也不夠，真正可依靠的是歷史的努力、長期的積累——現(xiàn)金流、專業(yè)能力、成員對組織的歸屬感、品牌影響力、顧客口碑等。

一個缺乏“厚度”的企業(yè)，很難通過這樣的考試，況且是一次又一次的考試。

啟示6（發(fā)展）：所謂企業(yè)發(fā)展，就是擁有更多的選擇權(quán)

有個故事流傳很廣：一個富翁看見漁夫躺著曬太陽，很不解：“這么好的天氣，為什么不多打點魚？” 漁夫反問：“打那么多魚干嘛？” 富翁說：“賣錢啊。”漁夫再問：“要那么多錢干嘛？” 富翁說：“有了錢，就能像我這樣，自由、快樂、悠閑地在這片美麗的海灘上散步?！?漁夫說：“我現(xiàn)在不正快樂地躺在沙灘上嗎？”

對這個故事的解讀一般都支持漁夫，嘲笑富翁的愚癡、看不透，但如果換一個角度看，就會得到不一樣的結(jié)論：富翁可以過漁夫這樣的生活，可漁夫有其他的選擇嗎？除了曬太陽，富翁還可以旅行、購物或者任何他感興趣的事情，漁夫恐怕就不行。

這就給我們一個啟示，所謂企業(yè)發(fā)展，就是擁有更多的選擇權(quán)，更好的選擇機會。

這點放在個人身上特別容易理解。一個人讀了北大、清華這樣的大學(xué)，想要繼續(xù)深造，他完全可以選擇申請世界各地優(yōu)秀的大學(xué)，無論是美國、英國還是法國；但如果他只是初中畢業(yè)，就連要做個普通工人，都會備受限制。

多種選擇，代表了切換與替代的可能，應(yīng)對變化的彈性空間。此次疫情之中，很多線下店都關(guān)了，可否通過在線社交工具、網(wǎng)上社區(qū)等開展工作，就像林清軒、飛鶴那樣。

如果訂單在國內(nèi)無法交付，是否可以安排在東南亞的工廠生產(chǎn)？當現(xiàn)場工作受到很多限制時，可否通過在線解決大多數(shù)問題；如果確實不能開展工作，可否利用這段時間來加強員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，畢竟很難再有如此大塊的時間了。

這就是跨國公司之于國內(nèi)公司的優(yōu)勢，新零售之于傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢。

作為全球化程度最高的中國企業(yè)之一，聯(lián)想集團就表示，復(fù)工延遲及武漢疫情將不可避免地給聯(lián)想帶來短期的生產(chǎn)滯后，但借助遍及全球的制造及銷售網(wǎng)絡(luò)，公司能夠更好地更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)。

以往比較傳統(tǒng)零售與新零售時，關(guān)注的是效率（坪效），而忽略了它的多選擇性。而在此次疫情期間，新零售企業(yè)表現(xiàn)更好，恰恰要歸因于它的多選擇性——無論是對于顧客，還是自己。

我們還可以舉出更多的對比例子：高品牌影響力的企業(yè)相對于低品牌影響力的企業(yè)、高利潤率的企業(yè)相對于低利潤率的企業(yè)......差別就是選擇權(quán)。

新加坡國立大學(xué)劉正博士在《混亂不是坑，是崛起的契機》一文中提出了“效率思維 vs. 概率思維”的對比，并建議企業(yè)要重視概率思維。他還引用了諾爾曼·奧古斯?。∟orman R. Augustine）的一席話。

這位曾執(zhí)掌洛克希德·馬丁十余年的CEO，經(jīng)歷過歷史上的諸多突發(fā)事件，得到如下感悟：帕累托效率最優(yōu)化的架構(gòu)，通常都不是（危機中）最穩(wěn)健的架構(gòu)……真正需要的是多重場景下都能起效的架構(gòu)。

這些觀點與本文高度一致。如果轉(zhuǎn)化為這里的說法，所謂效率思維，就是讓企業(yè)進入一種比較單純的狀態(tài)，并且越極致越好，但概率思維卻要求企業(yè)對未來有多種考慮和準備，并有能力在需要時在不同狀態(tài)之間切換。

請注意的是，這并不意味著企業(yè)要追求多元化戰(zhàn)略。在VUCA的環(huán)境下，缺乏核心能力的多元化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險，而不是風(fēng)險的分散和轉(zhuǎn)換的能力。

其實，已有理論與實踐方法有不少可納入到這樣的范疇，只不過從來沒有如此考慮。

比如，一些企業(yè)非常在意財務(wù)的健康乃至保守，保留大量現(xiàn)金，不借外債，這樣雖不利于經(jīng)營效率，但卻增加了企業(yè)的抗風(fēng)險能力——還有什么比現(xiàn)金為企業(yè)帶來更多選擇權(quán)呢？

這里特別要提的是雙元組織或組織雙元（Organizational Ambidexity），這個概念源自斯坦福大學(xué)教授詹姆斯·馬奇。

這位2018年去世的杰出管理思想家提出，組織活動可劃分為利用（Exploitation，當前活動的精煉，效率導(dǎo)向）和探索（Exploration，嘗試、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)新的事物）兩類，一個企業(yè)應(yīng)該同時追求這兩種活動，才能既把握現(xiàn)在，又掌控未來，但處理好兩者的協(xié)調(diào)很難，因為管理邏輯、組織情境不一樣。

中國企業(yè)長期以來尊崇的利用邏輯，而少有探索邏輯——體現(xiàn)在研發(fā)的投入很少。但是近些年，越來越多的中國企業(yè)在研發(fā)投入上加大力量，而且可以說在全世界來看都是最快。探索性活動的最大價值，就是為企業(yè)帶來更多的選擇。

其他還有學(xué)習(xí)型組織、海爾的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”等，它們與探索性活動一樣，其實都是為企業(yè)開創(chuàng)更多的選擇。

陳春花老師提到一個非常好的例子，青島特銳德電氣通知全員進入“戰(zhàn)備”狀態(tài)，其中有“三補”（補齊2019年未完善的總結(jié)分析、補充完善2020年戰(zhàn)略落地工作的思考，不足平時沒時間做的反思）；一研究（提前研究2020戰(zhàn)略落地工作部署，特別是上半年的工作方案）；一提升（ 提升個人能力，研習(xí)專業(yè)課程）。

簡單地說，擁有更多選擇的企業(yè)具有演化適應(yīng)優(yōu)勢，更可能在VUCA的環(huán)境下生存下來。當然，行業(yè)不同，業(yè)務(wù)差異，戰(zhàn)略追求不一樣，企業(yè)應(yīng)該追求屬于自己的選擇權(quán)組合。

啟示7（形態(tài)）：以生命體視角看待企業(yè)，以生態(tài)視角看待企業(yè)與周邊的關(guān)系

綜合以上分析，我們可以得到一個結(jié)論：走得最遠的企業(yè)，不是最強、最壯、效率最高的企業(yè)，而是適應(yīng)能力佳、學(xué)習(xí)能力強、最有危機感的企業(yè)。

這一點無疑與達爾文進化論的核心觀點一致，經(jīng)典概括是“物競天擇，適者生存”。管理學(xué)中的很多研究也支持了它。哈佛商學(xué)院教授、領(lǐng)導(dǎo)力研究的權(quán)威約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特曾經(jīng)考察了企業(yè)文化與組織績效的關(guān)系。

他們發(fā)現(xiàn)，與常規(guī)認知不同，并不是文化越強，凝聚力越強，組織的長期績效就越好，因為還有一個與外部環(huán)境是否匹配的問題，這非常關(guān)鍵。長期來看，真正發(fā)展得好的企業(yè)擁有的是以開放、和諧、靈活為特征的適應(yīng)性組織文化。

在《長壽公司》里，阿里·德赫斯研究了27家長壽企業(yè)（最長的有700多年了），最終概括總結(jié)了這些公司的“長壽秘訣”：

第一，長壽公司對周圍的環(huán)境非常敏感；

第二，長壽公司有很強的凝聚力，員工認同感高，認為彼此是一個整體；

第三，長壽公司都是寬容的，對一些邊緣化的行為、大膽的嘗試、古怪的想法寬宏大量；

第四，長壽公司在財務(wù)上很保守。

這些特征大多在本文之前的部分已經(jīng)提到，不過最有意思的是，如何把他們整合起來：既要有凝聚力，又要寬容；既要敏感，善于變化，又要堅持自己的獨有個性；既要勇于嘗試，還要保守。

一系列表面上看起來的矛盾需要整合，無疑很困難，但又是卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家必備的能力。正如美國著名作家菲茨杰拉德在《了不起的蓋茨比》中所說：“對一流頭腦的考驗，是同時擁有兩種不截然不同的想法，但仍然能夠執(zhí)行的能力?！?/p>

《長壽公司》還形象地比較了兩類公司，一類是最常見的經(jīng)濟型企業(yè)，以賺錢為目的，有明確的核心與外圍之分，或者嚴格的等級制度；第二類是河流型企業(yè)，它不像前者類似一個“小水坑”，而如同朝著公司目的的河流，有著奔騰不息的生命。

后者雖然也重視盈利，但盈利本身不是目的，而是方法，更大的目的是讓這個團隊建設(shè)更好，人們發(fā)揮更大的潛力。

把企業(yè)建設(shè)成為一個活潑的生命體，無疑是艱巨的任務(wù)，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理體制、組織文化、員工選擇等，都提出了很高的要求。

在這些方面，有非常多優(yōu)秀的論述，諸如德魯克的一系列著作、《基業(yè)長青》等，可供大家研究。進一步地，也必然要求我們將其延伸到與周邊的關(guān)系上。

道理是相通的，僅僅以經(jīng)濟關(guān)系為紐帶，不僅企業(yè)無法成為活潑的、向上的生命體，它和它的周邊伙伴也不可能成為協(xié)同共生的生態(tài)關(guān)系。

啟示8（復(fù)盤）：沒有有效的復(fù)盤，就沒有真正的學(xué)習(xí)和進步

這次戰(zhàn)“疫”，固然有很多亮點，如前面提到的超快的基建速度、醫(yī)療人員的專業(yè)能力與獻身精神，但可反思的地方也非常多，暴露出很多隱藏的問題，與管理體制、組織流程、官員能力等都有關(guān)系。

中國疾病控制中心高福在2019年3月全國政協(xié)會議期間表示，我國傳染病監(jiān)控網(wǎng)路建設(shè)得很好，與SARS類似病毒可能隨時出現(xiàn)，但中國不會再出現(xiàn)當年的“SARS類似事件”。然而實際情況是，這套系統(tǒng)完全沒有發(fā)揮出最為重要的及時預(yù)警作用。

那么，到底是在哪些部分、哪些環(huán)節(jié)出了問題？什么地方需要改善？這都需要在事后系統(tǒng)地“復(fù)盤”，主要目的不是追究責(zé)任，而是發(fā)現(xiàn)問題，對標先進國家，尋求對策，構(gòu)建更加完善的監(jiān)控體系。

比如，中國疾控中心原副主任楊功煥就以美國為例，指出美國的疾控中心是政府部門，有足夠的權(quán)力來發(fā)揮職責(zé)，中國的疾控體系是事業(yè)部門，從功能設(shè)計上說，其實無法承擔(dān)公眾期望的職責(zé)。只有系統(tǒng)、客觀、精準地剖析問題，才能真正帶來改善。

“復(fù)盤”本是圍棋術(shù)語，是比賽完的圍棋選手再重新走一遍，知道為什么贏、為什么輸，不僅知其然，而且知其所以然。

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志將其引入到企業(yè)，并將其正式化、規(guī)范化，從個人動作上升為組織動作，也因其獨特的價值而廣為傳播，被其他企業(yè)模仿。

復(fù)盤首先是對已發(fā)生事實全面、客觀地回顧，然后是解讀和分析。前者已不容易，關(guān)鍵環(huán)節(jié)總是牽涉到多個主體，匯總拼成一個完整的過程圖景很難，再加上因為有利益考量，信息選擇性告知甚至扭曲、編造信息的情況更是難以避免，也加大了其中的難度。

解讀和分析更加不易，與責(zé)任認定和追究糾纏在一起，“為尊者諱”的文化傳統(tǒng)，造成了很多干擾，另一方從技術(shù)上說，存在多元的分析邏輯，哪一個對，哪一個錯，即使結(jié)果已然明確，也并不容易達成一致意見。因此，如何有效地復(fù)盤是頗值得認知研究的一門學(xué)問與方法。

中央領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明確指示，要完善國家防疫體制機制。大規(guī)模地投資必不可少，但更重要的是通過復(fù)盤把體制、機制理順，把出現(xiàn)的一些關(guān)鍵問題，如領(lǐng)導(dǎo)的勝任力、外行指揮內(nèi)行以及危機信號如何有效地傳遞、報警裝置的啟動等。

只有通過復(fù)盤把這些問題都搞清楚了，下一次危機我們才會比現(xiàn)在表現(xiàn)得更好，付出的代價更小。國家如此，企業(yè)也是如此。

啟示9（加速）：重大事件的長遠影響，就是加速某些趨勢

很多人都已經(jīng)注意到了，并不是所有的行業(yè)和企業(yè)都受到重創(chuàng)。

線下娛樂少了，線上娛樂就多了，騰訊的“王者榮耀” 的日流水驚人，超20億；無法現(xiàn)場工作，那就線上辦公，釘釘火了，下載量超越微信，躍居蘋果APP第一；不能準時開學(xué)，線上教育、直播平臺的用戶井噴式發(fā)展；不能到超市、菜市場買菜，叮咚、永輝超市、盒馬生鮮等成為少數(shù)的選擇，甚至不得不半夜起來搶菜；當人流受到限制時，智能化的工廠、倉儲、物流的優(yōu)勢就凸顯了。

所有這些及背后的云計算、大數(shù)據(jù)、AI、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，成為了過年后股票市場最紅火的概念。

其實，放到更長遠的時間來看，這些本就是可觀的趨勢，然而這次危機使得這些趨勢大大加速。正如同，上次SARS推動了電子商務(wù)的發(fā)展，美國對中國高科技的打壓造就了半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)的興起。

安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能成功》一書中，提了一個“十倍速變化”概念，用以指稱那些突然加速變化的因素和力量。

我們完全可以用物理學(xué)來理解它：一個蘋果大概200克，拿在手里很輕，但是如果從從25樓落下，其殺傷性相當于一輛汽車以140公里每小時的速度向你沖來。這就是“質(zhì)量+加速度”的威力。

如果說前面一直說疫情是警鐘，而這里更要說的是，它開啟了一個機會窗口，我們可以預(yù)期，此次疫情危機，將大大加速物聯(lián)網(wǎng)、AI、VR、遠程和在線醫(yī)療等技術(shù)和商業(yè)模式的普及。

希望企業(yè)能夠認真地研究，順應(yīng)趨勢，比如朝著數(shù)字化企業(yè)、智能化制造、智能化供應(yīng)鏈、顧客線上化和社區(qū)化等方向加快探索，并借此進入更高的發(fā)展平臺。

啟示10：人，才是根本，是終極目的

對于生病的人來說，其他都不重要，唯有健康；對于不幸死亡的人來說，一切都沒有了意義；對于武漢、湖北乃至全國來說，此次疫情是巨大的經(jīng)濟打擊，看不見的則是對焦點人群的精神和心理影響，建議政府和社會各界能夠采取一些措施來緩解心理上的沖擊。

對于企業(yè)來說，當廠房停工、上下游切斷、辦公場所回不回時，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是那些不在現(xiàn)場的人，沒有他們，企業(yè)根本就不能稱其為企業(yè)。

企業(yè)管理者最需要研究的，就是如何讓他們的潛力最大程度地發(fā)揮出來，如何讓企業(yè)中的人和企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

總的來說，這次疫情是一次突如其來的危機事件，給這個國家、很多人帶來了很大的沖擊，造成傷害，甚至是永遠無法挽回的創(chuàng)傷。

但它也有其獨特價值：一場考試、一個警告、一次反思的機會、一個停下來為未來做好準備的機會。希望我們不要浪費它！

參考資料：

[1].塔勒布，黑天鵝：如何應(yīng)對不可預(yù)知的未來，中信出版社，2009年

[2].劉正，混亂不是坑，是崛起的奇跡，混沌大學(xué)公眾號，2020年2月10日

[3].陳春花，疫情下如何啟動“新開工”模式，春暖花開公眾號，2020年2月3日

[4].謝偉山，非常時期，企業(yè)如何思考戰(zhàn)略，網(wǎng)絡(luò)公開課，2020年2月9日

[5].程兆謙，新斜坡球理論，商業(yè)評論，2019年第1期

[6].程兆謙，那些名企轟然倒塌的背后，企業(yè)管理，2019年第12期