隨著期貨市場(chǎng)服務(wù)國民經(jīng)濟(jì)功能的日益發(fā)揮，以開發(fā)和服務(wù)企業(yè)為主要業(yè)務(wù)的事業(yè)部模式逐漸被越來越多的期貨公司所采用。然而，對(duì)于最早探索和實(shí)施事業(yè)部模式的中國國際期貨而言，隨著公司營業(yè)部數(shù)量的不斷增加和營銷能力的不斷增強(qiáng)，營業(yè)部的發(fā)展與事業(yè)部模式逐漸發(fā)生了沖突。

　　“哪家營業(yè)部會(huì)拋開自己的客戶不管，而讓總部的人去服務(wù)？這種做法無異于營業(yè)部流失客戶?！币患移谪浌纠峡倢?duì)記者表示。據(jù)了解，由于大多數(shù)期貨公司營業(yè)部和事業(yè)部都被設(shè)置成業(yè)務(wù)部門，部門考核和薪酬體系都與業(yè)務(wù)掛鉤，因此兩者之間存在很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和利益沖突?！皟煞N模式的沖突從建立以來就存在，只是由于種種原因，不像現(xiàn)在表現(xiàn)的那樣明顯罷了?！痹摾峡偡Q。前幾年期貨公司的營業(yè)部數(shù)量少，期貨市場(chǎng)的保值功能也沒有象現(xiàn)在一樣為廣大企業(yè)所認(rèn)識(shí)和利用，開發(fā)和服務(wù)企業(yè)客戶的工作由位于總部的事業(yè)部來做，這種方式在以前很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益都很明顯。

　　“近兩年期貨市場(chǎng)和期貨公司都發(fā)生了很大的變化。品種事業(yè)部經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)培養(yǎng)出了一批骨干人才，但是這種發(fā)展模式在一年多以前就遇到了瓶頸。主觀上的原因在于事業(yè)部一直被公司視為業(yè)務(wù)部門，發(fā)展空間受到限制?？陀^上的原因在于事業(yè)部受到來自其他期貨公司和本公司營業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)?！敝袊鴩H期貨總裁陳冬華道出了公司事業(yè)部的尷尬境地。他分析指出，隨著期貨市場(chǎng)的發(fā)展，越來越多期貨公司加入到企業(yè)開發(fā)中來，全國期貨營業(yè)部也由500家迅速擴(kuò)充到800家。在開發(fā)企業(yè)客戶上，事業(yè)部跟就近的營業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)并不明顯。“換個(gè)角度看，事業(yè)部本身已經(jīng)具備了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，因此要不斷的為客戶提供研究報(bào)告或保值策略。一旦推出新的期貨品種，其服務(wù)客戶的壓力將更大，對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的開發(fā)積極性預(yù)期也不會(huì)太高。這樣一來，公司對(duì)新產(chǎn)業(yè)客戶的開發(fā)很難做大。事業(yè)部模式改革已經(jīng)勢(shì)在必行。”陳冬華表示。

　　2008年中國國際期貨把事業(yè)部由處在市場(chǎng)開發(fā)第一線的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)向后臺(tái)服務(wù)部門，業(yè)務(wù)考核體系也相應(yīng)地做出調(diào)整?！皢栴}的關(guān)鍵在于營業(yè)部能夠愿意將自己的客戶讓事業(yè)部來服務(wù)。在開發(fā)和營銷能力上，營業(yè)部在增強(qiáng)，但事業(yè)部在弱化，而營業(yè)部服務(wù)客戶的能力相對(duì)較弱，因此，客觀上兩者具備合作的基礎(chǔ)。只要利益不沖突，雙贏是可以做到的?！标惗A提出了對(duì)事業(yè)部調(diào)整的思路。

　　從目前期貨公司發(fā)展的情況看，越來越多問題源于公司各部門之間缺乏有效整合。隨著期貨公司業(yè)務(wù)范圍的放開，可以預(yù)期的是，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)將成為期貨公司發(fā)展的一種趨勢(shì)。