當前交易所績效考評體系建立的起點大都較高，或借助了外腦——管理咨詢公司，或引進人力資源專業(yè)人士，人力資源部專員也經過專門培訓?？荚u體系的設計主流實用，考評工具的選擇也較為合理，但仍然面對一些問題。

在這樣的背景下，本文希望通過對交易所績效管理方式的探討，尋求一條行之有效的途徑，科學衡量交易所員工的績效并達到績效提升的目的，使員工和交易所在持續(xù)發(fā)展中共同受益。

一、區(qū)分“績效考評”和“績效管理”

傳統的績效考評，就是在每年年終通過考察員工的年度表現給予一個考核等第。我們發(fā)現這樣的考評只是一個孤立的動作，即考核評定，現代管理理論則推崇用“績效管理”替代“績效考評”?？冃Ч芾淼母拍顜淼牟粌H僅是工作內容上的復雜化，深層次上是管理理念的變化，表現為：

（一）管理立足點：以雙方合議達成的績效目標為中心，在相互信任、充分授權的情況下組織目標和員工個人利益趨于一致，在追求個人價值實現的同時向交易所的整體目標邁進。

（二）管理流程：績效管理則是一個循環(huán)往復的過程，管理流程上更多的權責賦予給了員工個人和直線部門主管。指標制定是員工和直線主管合議完成，指標追蹤和中期的績效溝通也由員工和主管進行，評分和結果反饋還是在主管與員工之間完成。

（三）管理效果：績效管理除了傳統考評的效用之外，還包括了員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展。比如在個人指標中，往往有“學習和發(fā)展”的指標用于直接激勵員工的個人發(fā)展，這對遠期改進績效和建設學習型組織作用顯著。

通過以上歸納，我們發(fā)現績效管理的理念更加注重長遠利益和組織整體利益，而績效考評僅僅是其管理工具之一。管理層了解兩者之間的重大區(qū)別，有利于在管理全局的高度重視績效管理，推進人力資源以外部門和全體員工的參與，締造績效導向的組織文化，形成具有激勵作用的工作氛圍。

二、績效管理過程與員工持續(xù)溝通

績效管理實施過程中的溝通至少包括事前計劃、事中管理和事后反饋三個主要環(huán)節(jié)：

計劃階段：交易所當前績效計劃階段的實踐操作中，發(fā)現的問題包括指標確定流于形式、員工不夠重視、指標年年一樣等諸多問題。顯然，員工乃至部門直接主管只得了績效管理的“形”，卻不能傳其“神”，即不明白管理目的是推動個人與組織的共同發(fā)展。為了達成這一共識，我們必須在這一階段進行面談式的溝通交流。

中期評估（Interim Review）：交易所當前對員工的考核一般按季或半年進行一次，都有中期評估流程給予員工直接績效反饋。然而由于缺乏直接溝通，讓這一過程顯得不夠透明。因此，至少應當在半年度的基礎上再次進行中期評估面談。中期評估對員工也是一次自我提醒和鼓舞斗志的過程。管理者如果主動溝通，當面反饋評價并闡明評價的理由，給予解釋和改正的機會，效果要比員工直接在績效系統看到分數更好。

年終反饋：交易所對年終考核都非常重視，考核工具齊全，實際實施過程中溝通力度也較計劃階段和中期評估更大。但仍然建議對全體員工的考評結果反饋應當通過面談進行。反饋面談的最后，應當給予員工進行績效申訴的機會，增進彼此的了解和互信，并鼓勵其對交易所的績效管理制度和實施過程提出評價和改善建議。

三、各部門協同負責績效管理

人力資源部應當首先對直接主管層進行必要的培訓，讓業(yè)務部門等負責人了解績效管理的目的、過程和方式。通過針對性培訓，人力資源部和其他相關部門達成共識，同時也提升了管理者的軟實力。再次，在計劃階段和年終評價階段召開培訓會議。計劃階段需要向部門負責人介紹指標如何建立、指標種類和SMART要求、一些共性指標的設計目的并重復該階段與員工的溝通要點。績效評分階段需要介紹打分工具的使用，如量表各分值代表的意義或矩陣模型中各象限的內涵，重申打分標準和原則，考評結果的管理意義和具體應用，盡量減少部門負責人的隨意裁量。