2010南非世界杯1/4決賽，德國(guó)隊(duì)以秋風(fēng)掃落葉之勢(shì)4:0橫掃有神一樣的馬拉多納、有當(dāng)今世界最出色球員梅西、有最豪華陣容的阿根廷隊(duì)。原本一場(chǎng)勢(shì)均力敵的比賽，由于德國(guó)隊(duì)依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)一致，教練調(diào)度有方，球員配合默契，攻防轉(zhuǎn)換及時(shí)到位，摧枯拉朽般戰(zhàn)勝了過(guò)分依靠球星戰(zhàn)術(shù)，依靠個(gè)人能力臨場(chǎng)發(fā)揮的阿根廷隊(duì)。

這場(chǎng)比賽的結(jié)果再次驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)高于一切的真理——個(gè)人力量有限，團(tuán)隊(duì)力量才是無(wú)窮的；個(gè)人再完美，也只是一滴水；而團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才是大海。那么什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)就是一群“心往一處想、勁往一處使”的家伙，通過(guò)不懈努力執(zhí)著追求一個(gè)共同的目標(biāo)。木桶原理表明，木桶盛水量的多少并不取決于那塊最長(zhǎng)的木板有多高，而是取決于最短的那塊木板有多高。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在完全發(fā)揮作用的情況下，取得成功的大與小，戰(zhàn)斗力的強(qiáng)與弱，并不取決于團(tuán)隊(duì)的某個(gè)人，而是大家共同努力，共同奮戰(zhàn)的結(jié)果。

足球這一團(tuán)體項(xiàng)目如此，企業(yè)發(fā)展更是如此。雖然在企業(yè)的成立初期和發(fā)展時(shí)期更需要靈魂人物的魄力、勇氣和判斷，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，達(dá)到一定規(guī)模以后，只有團(tuán)隊(duì)的力量，只有分工與合作，只有授權(quán)與利益的分配，只有團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)千錘百煉，只有不約而同地奉獻(xiàn)和追求，才能使企業(yè)獲得均衡的發(fā)展、永恒的動(dòng)力。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)固然需要領(lǐng)袖——一個(gè)能夠鼓舞隊(duì)友，率先垂范，關(guān)鍵時(shí)刻勇于承擔(dān)責(zé)任的人，但教練和主要領(lǐng)導(dǎo)之所以重要，就在于他們對(duì)團(tuán)隊(duì)格局、成員的選擇和培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)機(jī)制的形成和塑造，而非過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，忽略團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

馬云在企業(yè)上市的時(shí)候，把股權(quán)分配給了同他一起創(chuàng)業(yè)的幾位創(chuàng)始人，馬云說(shuō)，沒(méi)有他們，就沒(méi)有阿里巴巴的今天。這是一位英明企業(yè)家，是一位有智慧又有品德的企業(yè)領(lǐng)袖，他充分掌握著企業(yè)發(fā)展的王道——團(tuán)隊(duì)的力量大于一切！看看我們所熟知的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家，無(wú)論海爾還是聯(lián)想，無(wú)論王石還是俞敏洪，他們無(wú)一不是把自己的姿態(tài)放到最低。他們不會(huì)強(qiáng)調(diào)“我”如何，而是強(qiáng)調(diào)“他們”或者“我們”如何。他們不妄自尊大，不推崇以我獨(dú)尊，他們知道企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須建立一個(gè)牢不可摧的堅(jiān)實(shí)團(tuán)隊(duì)。他們更明白“上善若水”的道理。

隨著股指期貨上市后業(yè)務(wù)模式的多樣化，隨著目標(biāo)客戶(hù)群逐漸從高凈值個(gè)人客戶(hù)向機(jī)構(gòu)投資者、產(chǎn)業(yè)客戶(hù)群發(fā)展，中國(guó)期貨業(yè)的變革時(shí)期已經(jīng)悄然來(lái)臨。期貨公司不僅要在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式上不斷創(chuàng)新，更要意識(shí)到，期貨公司的競(jìng)爭(zhēng)將從簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、渠道競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)、系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)，而成敗的關(guān)鍵就在于人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

期貨公司常見(jiàn)的前中后臺(tái)業(yè)務(wù)模式，即市場(chǎng)、研究和技術(shù)，就好比足球場(chǎng)上的前鋒、中場(chǎng)和后衛(wèi)。沒(méi)有技術(shù)平臺(tái)支撐的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)好比無(wú)本之源，沒(méi)有研究配合的客戶(hù)交易也仿佛無(wú)水之木。這也是為什么有些公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)表面上轟轟烈烈，但由于客戶(hù)流失更嚴(yán)重，導(dǎo)致業(yè)務(wù)水平一直低水平重復(fù)。又或者極端依賴(lài)某個(gè)操盤(pán)手或者營(yíng)業(yè)部經(jīng)理個(gè)人能力，業(yè)務(wù)模式不能復(fù)制，一旦出現(xiàn)跳槽或者新經(jīng)理能力不足，公司業(yè)績(jī)難以持續(xù)，發(fā)展受到制約。因而只有做到“以技術(shù)為保障，以研究帶開(kāi)發(fā)，以開(kāi)發(fā)促研究”，像德國(guó)隊(duì)那樣分工明確，前后呼應(yīng)，而不是阿根廷這種前后脫節(jié)，各自為戰(zhàn)，成功打造一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的期貨公司才能冷靜地面對(duì)對(duì)手，更好地應(yīng)對(duì)多方面的挑戰(zhàn)。