價值投資君丨高瓴張磊：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方更重要
高瓴資本，是亞洲資產(chǎn)管理規(guī)模最大的投資機構(gòu)之一，一舉一動都能引起媒體的廣泛報道。
張磊是高瓴的創(chuàng)始人，得益于高瓴的巨大成功。很多人稱張磊是“中國巴菲特”“投資教父”“PE一哥”，盛贊他的“價值投資”和“長期主義”。
如今，外部環(huán)境的劇烈變化，導致我們似乎失去了某種確定性。很多企業(yè)、很多人都感到焦慮、迷茫。今天該怎么做？明天該怎么辦？后天是否會到來？
對這些問題，張磊的很多觀點值得探討。以下是張磊在個人成長、經(jīng)營管理、企業(yè)文化、價值投資、AI等11個方面的理念，希望能對大家有所啟發(fā)。
1.高瓴的投資哲學在很多方面同樣適用于教育和人生選擇。
第一是“守正用奇”，在堅守“正道”的基礎(chǔ)上激發(fā)創(chuàng)新；
第二是“弱水三千，但取一瓢”，一個人要在有限的天賦里，做好自己最擅長的那一部分；
第三則是“桃李不言，下自成蹊”，只要好好做自己的事，成功自會找上門來。
2.選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方更重要。最本質(zhì)的價值還是長期主義。你如果看的短，什么事都很難辦。你如果一拉長，很多事就看明白了。流水不爭先，爭得是滔滔不絕。
3.我希望大家選擇做時間的朋友。在多數(shù)人都醉心于“即時滿足”的世界里，懂得“滯后滿足”道理的人，早已先勝一籌。我把這稱為選擇延期享受成功。
4.很多時候，成功不在于你做了什么，而在于你沒有做什么。把時間分配給能夠帶來價值的事情，復利才會發(fā)生作用。
5.選擇與價值觀正確的長期主義者同行，往往能讓你躲避許多重大風險，并獲得超預(yù)期的回報。
1.凡是能被火燒掉的東西都不重要，比如金錢、房子或者其他物質(zhì)財富，而無法燒掉的東西才重要，總結(jié)起來有三樣，那就是一個人的知識、能力和價值觀，這也是深藏于內(nèi)心并真正屬于自己的“三把火”。
2.堅持第一性原理指，不是用類比或者借鑒的思維來猜測問題，而是從“本來是什么”和“應(yīng)該怎么樣”出發(fā)來看問題，相信凡事背后皆有原理，先一層層剝開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)一層層往上走。
3.不要問學校給你什么價值，而要問你自己能多創(chuàng)造出來什么價值。這里的創(chuàng)造價值，其實就是一個不斷動態(tài)打造自己的過程。
4.真正的誠實，是從來不要去騙別人，也不要騙自己。雖然有時候，也許有人不靠誠實也能成功，但這種成功第一是不持久，第二是最后會搬起磚頭砸到自己的腳。
5.能不能有獨立的思辨能力，實際上是你能夠堅持走多遠的一個基石。
6.一個人同時擁有好奇心、思考的獨立性、誠實與同理心，并且有長期奮斗的心態(tài)，剩下的只是運氣和大數(shù)法則的問題。一遍一遍做你有激情的事，并且喜歡一遍一遍的做，成功只是時間問題。
7.強大的學習能力和對事物敏銳的洞察力，是一個人能力的“護城河”。要學會堅定自己的理想，珍惜自己短期內(nèi)沒有被看懂的窗口機會，把“護城河”做好。
8.“夢想有多大，舞臺就有多大”，讓每個人能走得更遠的，歸根結(jié)底還是自我驅(qū)動力和自我學習能力，是對真理的熱愛和追求，是持續(xù)解決社會痛點的使命感。
1.在奮斗的過程中，難以預(yù)料前路如何，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。
2.能在這個時代脫穎而出的創(chuàng)業(yè)者，往往是能夠多學科思考的鬼才和擁有多維視野的怪才。
3.青年企業(yè)家、青年創(chuàng)業(yè)家，要立刻做到驚天地泣鬼神是不可能的，更多的是抓住機會鍛煉自己。我個人建議，再小的事情也要做到極致、做到最好。大環(huán)境改變不了，爭取營造小環(huán)境；小環(huán)境改變多了，就會改變大環(huán)境。
4.我常常給創(chuàng)業(yè)者建議，要學朱元璋“廣積糧，高筑墻，緩稱王”。這個戰(zhàn)略在創(chuàng)業(yè)中有效，也同樣適用于你我的生活。堅持自己內(nèi)心的選擇，不驕不躁，好故事都是來自于有挑戰(zhàn)的生活；持之以恒，時間終將會成為你的朋友。
5.困難是一面鏡子，最好的反省往往都來源于此。每次危機出現(xiàn)，都為我們提供了一次難得的壓力測試和投資復盤的機會，而最終是價值觀決定了你將如何應(yīng)對和自處。
6.我們相信，每一次重大危機都是一次難得的際遇和機會，尤其需要珍惜。危機既是一場不折不扣的壓力測試，讓我們看清到底誰在“裸泳”；又是一面鏡子，足以“正衣冠，端品行”。
1.時間是好生意與好創(chuàng)業(yè)者的朋友。能隨著時間的流逝加深護城河的，才是“資產(chǎn)”，時間越久對生意越不利的，則是“費用”。
2.世界上只有一條護城河，就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新，不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值。以用戶和消費者為中心，理解變化的消費者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本，持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造價值的能力，才是真正的護城河。
3.商業(yè)競爭本質(zhì)上要看格局，要看價值，要升維思考，從更大的框架、更廣闊的視角去看給消費者創(chuàng)造怎樣的價值。
4.在未來的商業(yè)邏輯中，企業(yè)從求贏變成不斷追求新的生長空間，從線性思考變成立體思維，從靜態(tài)博弈變成動態(tài)共生。企業(yè)的護城河也不再用寬窄或者深淺來描述，而是用動態(tài)的視角，從趨勢這個角度加以評定。
5.在商業(yè)系統(tǒng)中，沒有一種放之四海而皆準的成功范式，不同的企業(yè)憑借獨門招式贏得生存及發(fā)展空間，有的靠品牌，有的靠產(chǎn)品，有的靠管理，有的甚至靠時運。但無論憑借什么，讓生意和所處的環(huán)境相匹配，往往是優(yōu)秀企業(yè)的重要特征。
6.一個商業(yè)機會，真正值得關(guān)注的核心是，它解決了什么問題，有沒有給社會、消費者提升效率、創(chuàng)造價值。只要是為社會瘋狂創(chuàng)造價值的企業(yè)，它的收入、利潤早晚會兌現(xiàn)，社會最終會給予它長遠的獎勵。
7.對于數(shù)據(jù)，我有這樣幾個理解。
第一，數(shù)據(jù)不等同于真相，真相往往比數(shù)據(jù)更加復雜，研究人員需要看到的是具象化的真相，而不是抽象的數(shù)據(jù)。
第二，數(shù)據(jù)本身沒有觀點，研究人員不能預(yù)設(shè)觀點、只喜歡那些能夠支持自己觀點的數(shù)據(jù)。
第三，數(shù)據(jù)不一定永遠有用，不同情況下，一些曾經(jīng)有用的數(shù)據(jù)可能不再有用，需要找到新的指標。
精確的數(shù)據(jù)無法代替大方向上的判斷，戰(zhàn)術(shù)上的勤奮不能彌補戰(zhàn)略上的懶惰。
1.“價值投資”可分為兩個階段，第一階段是發(fā)現(xiàn)價值，第二階段是創(chuàng)造價值。同樣，教育也是，發(fā)現(xiàn)自身的天賦和價值，構(gòu)建并利用自己的獨特去創(chuàng)造新的價值，在“價值投資”的過程中造就自身的成功。
2.真正的投資，有且只有一條標準，那就是是否在創(chuàng)造真正的價值，這個價值是否有益于社會的整體繁榮。堅持了這個標準，時間和社會一定會給予獎勵，而且往往是持續(xù)、巨大的獎勵。
3.投資人一旦懶惰，一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力，就可能失去了某種正向生長的本能。那些賺快錢的人會發(fā)現(xiàn)，路越走越窄。
4.對于一名投資人而言，理解潛藏在巨大勢能中的關(guān)鍵行業(yè)和企業(yè)，是非常重要的能力。真正穿越周期的投資機構(gòu)，往往做到了既看到眼下，時刻做好打算，又目光長遠，不為一時一地而自亂陣腳。
5.解決方案的提出，不是看價值投資機構(gòu)有什么，而是看產(chǎn)業(yè)變革規(guī)律以及公司創(chuàng)業(yè)過程中需要什么。
1.與傳統(tǒng)的CEO相比，超級CEO意味著什么呢？我認為超級CEO至少有兩項核心能力：第一，保持自由思考；第二，真正理解并實踐價值管理。
2.超級CEO應(yīng)該扮演最先感知外界變化、最有動力帶領(lǐng)企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的角色。即使企業(yè)發(fā)展到相對成熟期，保持自由思考、不斷塑造新的企業(yè)形態(tài)，仍然是超級CEO的主要工作。
3.如果說傳統(tǒng)的CEO像是在設(shè)計和發(fā)射火箭，那么超級CEO則更像駕馭一艘宇宙飛船。超級CEO們在駕馭宇宙飛船時，需要隨時根據(jù)外界環(huán)境的變化，借助最新的科技工具和管理策略，做出及時、正確的反應(yīng)。
4.埃隆·馬斯克令人印象深刻的有兩點。第一，他擁有真正跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨專業(yè)的自由思考能力。第二，他對商業(yè)模式的理解，永遠圍繞著創(chuàng)造價值，不去管傳統(tǒng)的商業(yè)模式或財務(wù)指標，不斷打破常規(guī)去構(gòu)建新的載體。
5.超級CEO的使命就是保持自由思考，一方面主動適應(yīng)變化，另一方面主動為企業(yè)帶來新的變化。
6.精細化運營不是一味地降低成本、精簡流程，因為單純的運營效率提升存在不可持續(xù)性；與此相對應(yīng)的是站在顧客視角來確定產(chǎn)品、服務(wù)和流程的價值結(jié)構(gòu)，因為只有顧客需要的才具備價值，再在此基礎(chǔ)上梳理完整的價值鏈來提升整體效率。
7.除了精細化運營，資本再配置也是實踐價值管理的重要維度。資本再投資能力的關(guān)鍵在于清楚認識到公司的核心動能，做自己最擅長、與環(huán)境生態(tài)最匹配的事情。
1.能夠持續(xù)瘋狂地創(chuàng)造價值的企業(yè)，應(yīng)該從所處的階段、所在的行業(yè)、所服務(wù)的客戶、所構(gòu)建的產(chǎn)品、所搭建的團隊中，提煉出相得益彰的文化。
2.創(chuàng)業(yè)公司的文化，應(yīng)該是和自身的業(yè)務(wù)模式相匹配的。但是，堅持追求真理，堅持將問題研究清楚，堅持按正確的方式做正確的事情，則適用于許多創(chuàng)業(yè)公司。
3.堅持追求真理，往往能夠鼓勵每一名員工主動思考，用第一性原理去想事情的本質(zhì)，以及應(yīng)該怎樣開展工作、有沒有更有效率的方式。
4.相對于學院派風格，我覺得運動隊文化可能適用于更多的創(chuàng)業(yè)公司。擁有運動隊文化的公司具有以下四種特質(zhì)。
第一，有運動員的運動精神和拼搏態(tài)度，敢拼想贏不怕輸。
第二，有運動隊的協(xié)作精神，有同理心，相信團隊是取勝的基石。
第三，可以做陪練，又不甘于一直做陪練。
第四，用成績說話。
5.“有話直說”，不要因為委婉的表達而浪費大家的時間。委婉的害處是你以為我懂了，我也以為你懂了，但實際雙方?jīng)]有真正理解對方表達的要點。
6.透明的溝通文化和高效的反饋機制，是節(jié)省大家時間、提高效率的最佳選擇。
7.對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，最不應(yīng)該出現(xiàn)的現(xiàn)象就是：
第一，眼睛緊盯著矛盾，而不是在更大的格局上思考問題；
第二，高壓文化，團隊成員不協(xié)作；
第三，不僅不協(xié)作，內(nèi)部還互相拆臺，導致組織渙散，沒有凝聚力。
1.對于初創(chuàng)企業(yè)而言，選擇和培養(yǎng)價值觀契合的人才，賦予他們挑戰(zhàn)和成就感，是企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)能力。
2.當創(chuàng)業(yè)公司初期還無法吸引有經(jīng)驗的人才時，吸引靠譜的新人就成為關(guān)鍵。最佳的方式莫過于靠偉大的事業(yè)來吸引和激勵，而不是單純靠薪酬和福利。
3.如果一位員工，因為公司的工位太擁擠、福利不好，甚至水果沙拉不好吃而前往另一家公司工作，那就歡送他吧。工作帶來的最大的幸福感，應(yīng)該是和靠譜的人做有意思的事，把同事當成你的事業(yè)合伙人。
4.那如何定義“靠譜的人才”呢？有這樣幾個角度。
第一，自驅(qū)型的人。
他們天然具有企業(yè)家精神和主人翁意識，能挖掘自身的潛能，認識并突破自己的能力圈，以最精干的方式完成具有挑戰(zhàn)性的工作。
第二，時間敏感型的人。
我經(jīng)常說“浪費時間”（killtime）就是“kill people”，把有限的時間使用好，是一門非常重要的功課。
時間敏感型的人既是很好的時間分配者，能夠把精力賦予權(quán)重，把時間用到最該用的地方，又能夠很好地尊重他人的時間，不拖泥帶水，這種品質(zhì)能夠決定自身成長的邊界。
第三，有同理心的人。
有同理心的人往往習慣于換位思考和通盤考慮，而不是機械地完成任務(wù)。他們善于把自己的腳，放在別人的鞋里去想問題，站在工作對象或者合作伙伴的角度去思考整件事情。
第四，終身學習者。
好的創(chuàng)業(yè)公司，不能要求員工無所不知、無所不能，但可以要求其無所不學、迎難而上。終身學習能夠無限地放大一個人的潛能，適應(yīng)過去、現(xiàn)在和未來。
更為關(guān)鍵的是，別的東西對人的需求曲線的刺激總是有限的，只有求知欲，能夠不斷使人得到滿足，長期走下去。
5.在創(chuàng)業(yè)公司中，因為不同的團隊需要不同的人才，在不同的時期也有不同的任務(wù)重點，所以培養(yǎng)人才應(yīng)有兩個維度。
第一是基于公司戰(zhàn)略層面的培養(yǎng)，始終把對公司長遠發(fā)展有益的工作技能作為重點培養(yǎng)內(nèi)容，幫助新人形成好的思維模式和做事習慣。
第二是基于團隊執(zhí)行層面的培養(yǎng)，在解決實際問題中磨煉才干。
同時，培養(yǎng)考核的方式應(yīng)與外界環(huán)境的變化、人才成長的規(guī)律緊密相關(guān)。最后，在企業(yè)文化和核心價值觀基礎(chǔ)上，構(gòu)建適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的動態(tài)人才考核體系。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，最重要的是基于底層商業(yè)邏輯，建立適合自己商業(yè)模式的小宇宙、小生態(tài)系統(tǒng)。在我看來，這個小生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)該有這樣幾層含義。
第一，要以學習為基礎(chǔ)、以學習為取向，而不是為了最大化短時收益。
具體來說，首先，學習型組織要有生命力，能夠像生命一樣去繁衍，有“傳幫帶”的精神，有生生不息的能力。
其次，學習型組織要有自我免疫的功能，能夠處變不驚，在面對問題時清楚地思考、判斷和推演，有不為所動的禪定精神，不僅能夠想到彼岸，還能夠想到抵達彼岸的路徑。
最后，學習型組織要有系統(tǒng)作戰(zhàn)的機制和精神，把工具化和匠人精神結(jié)合起來，就像在現(xiàn)代化作戰(zhàn)中，一個在前線作戰(zhàn)的大兵的工具包是齊全的，而這些工具包由后方團隊專門開發(fā)與支持。
第二，要具有賦能型的機制或載體。
不僅要持續(xù)學習，還要在學習的基礎(chǔ)上將思考力轉(zhuǎn)化為行動力。這就需要喚起員工的激情，給予其挑戰(zhàn)，如果員工的工作內(nèi)容剛好匹配他內(nèi)心的志趣，他就能夠自主地創(chuàng)造價值。
組織的功能不是分配任務(wù)，而是將員工的興趣、專長和組織發(fā)展需要解決的問題進行匹配，這種組織往往是靈活的、有機的。
從某種程度上說，不是組織雇用了員工，而是員工使用了組織的公共設(shè)施和服務(wù)。
同時，賦能型組織是一個文化載體，員工因為享受這里的文化，從而獲得身份認同、使命認同。
所以，公共設(shè)施不再是簡單地提供后勤保障或員工福利，而是營造員工互動、交流和相互激發(fā)想法的場所。
讓最聰明的人待在一起，誰知道會碰撞出什么改變世界的好主意！
第三，打造一個去中心化的組織。
去中心化的核心是讓聽到炮聲的人來做決策，而不是讓聽到炮聲的人打電話請示連長、連長請示營長、營長再請示團長。
打造去中心化組織的前提，是培養(yǎng)最佳的前線人選，并賦予他們完成其工作所需要的責任和權(quán)威。
所有決策過程都在執(zhí)行層制定，自己的員工能夠理性思考、果斷行動，可以無拘束地跨團隊交流。
一旦來了新員工，就全方位地對其進行培訓，使之“全副武裝”；建立精干的商業(yè)團隊，使每個人都成為“特種兵”，能夠獨當一面，獨立戰(zhàn)斗。
去中心化創(chuàng)造的，不僅是決策和行動機制，更是營造企業(yè)文化的基本要素。
這種獨立的工作方式，會給公司創(chuàng)造一種客觀的、不用鉤心斗角的文化。
第四，不斷進化。
有一個新概念叫“組織力”，即企業(yè)的內(nèi)生凝聚力和驅(qū)動力。組織力越強，企業(yè)增長或轉(zhuǎn)型的加速度就越大。
擁有強大組織力的組織，能夠主動尋找邊界的壓力甚至是不適感，從而不斷地進化和突圍。
哲學家丹尼爾·丹尼特（Daniel·Dennett）將“進化”定義為一種用來創(chuàng)造“不用設(shè)計師的設(shè)計”的通用算法。這種通用算法，既可以是內(nèi)部挖掘，也可以是把外部資源帶進來。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，由于在不斷重塑原有行業(yè)、原有秩序，它不僅需要成熟的運作經(jīng)驗，還需要創(chuàng)新的思維。
因此，不斷進化的組織，不僅知道自己不能做什么，并加以完善，還知道自己擅長做什么，并加以迭代。本質(zhì)上，不斷進化的組織天然沒有邊界。
我對偉大格局觀的首項定義是“擁有長期主義理念”，這源自我所堅持的投資標準——做時間的朋友。
1.堅持初心
對長期主義理念的第一層理解是堅持初心。
勿忘初心的第一點，就是要回到事物的本質(zhì)，去真正地思考什么是正確的、應(yīng)該做的事情。
每位創(chuàng)業(yè)者在率領(lǐng)企業(yè)尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。
優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內(nèi)心是篤定的，他所看到的長期是未來10年、20年，甚至橫跨或超越自己的生命。
在接納新事物和迎接挑戰(zhàn)時，他們既享受當下，又置身于創(chuàng)造未來的進程中，對未知的世界充滿好奇和包容。
堅持初心就是關(guān)注自身使命和責任，在短期利潤和長期價值之間，做出符合企業(yè)價值觀的選擇。
2.保持進化
對長期主義理念的第二層理解是要保持進化。
機會主義者往往重視一時的成功，會給由運氣或偶然因素造成的機遇賦予很大的權(quán)重，結(jié)果影響了自己的認知和判斷。
而長期主義者能夠意識到，現(xiàn)有的優(yōu)勢都是可以被顛覆的，技術(shù)創(chuàng)新也都是有周期的。
因此，長期主義者要做的，就是不斷地設(shè)想“企業(yè)的核心競爭力是什么，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力”，且每天都問自己這個問題。
3.沒有“終局”
對長期主義理念的第三層理解是“終局游戲”的概念。
商業(yè)世界的“終局游戲”不是一個終點，而是持續(xù)開始的起點，是一場“有無數(shù)終局的游戲”。
換句話說，商業(yè)史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。從創(chuàng)業(yè)早期的高速增長，到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還只是過程。
擁有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者，會去推想行業(yè)發(fā)展到某個階段，市場競爭趨于穩(wěn)定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎么超越這些障礙，爭取更大的發(fā)展空間。
這樣思考的話，就有可能始終參與這場無限游戲，而不會被淘汰出局。
當你的競爭對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經(jīng)看到了決戰(zhàn)的時刻；當你的競爭對手以為決戰(zhàn)到了的時候，你已經(jīng)看到了更長遠的競爭狀態(tài)，這體現(xiàn)了不同的格局。
1.互聯(lián)網(wǎng)時代是以連接為主題，連接人與人、人與信息、人與服務(wù)等等，而在智能時代是以融合為主題，數(shù)據(jù)世界與物理世界的融合遠遠超過上個時代。在這個時代剛剛開啟的時候，提出問題往往比解決問題更重要。
2.人工智能正在重構(gòu)世界，但這種設(shè)計重構(gòu)不是對現(xiàn)實世界的推倒重來，是對更好的世界的數(shù)字化模擬和鏡像。而模擬的前提，就需要在同理心的基礎(chǔ)上，對真實世界運行規(guī)律的深刻認知和洞察。
3.智能時代，科技不應(yīng)該是disruptor（顛覆者），而應(yīng)該是enabler（和諧再造者），幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和整個社會插上飛翔的翅膀。
4.當AI產(chǎn)業(yè)變革從技術(shù)創(chuàng)新的單兵突進，走到產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟、社會的深度融合，就必須引入跨學科思維，培養(yǎng)跨學科人才。
5.AI將成為對話未來的語言，它將以全領(lǐng)域、深結(jié)合的融合創(chuàng)新，深刻改變各個行業(yè)的面貌。
6.一場以智能化、數(shù)字化為標志的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大潮正在到來。我認為，這次深刻的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級將隨著AI的發(fā)展演進為一場以行業(yè)為“底數(shù)”，AI為“指數(shù)”的“冪次方”革命。
7.AI作為一場計算能力的革命，就像前兩次科技革命中的蒸汽和電一樣，是一種可以驅(qū)動所有行業(yè)的新動能，擁有與各個產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)域?qū)υ挼目赡堋?/span>
作者：張磊
轉(zhuǎn)自：筆記俠
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