格雷厄姆-多德早餐會由致力于推動價值投資研究與發(fā)展的哥倫比亞商學(xué)院海爾布倫中心發(fā)起，自1990年以來，堅持每年秋季在紐約舉行，邀請一位知名投資界人士作為主講嘉賓，商學(xué)院校友、價值投資研究者和從業(yè)者共聚一堂，共同討論當(dāng)下對投資的認(rèn)識與態(tài)度。23年來，布魯斯?格林沃爾德、比爾?米勒、塞斯?卡拉曼、邁克爾?布萊斯、杰里米?格蘭瑟姆等多位知名投資者都曾應(yīng)邀擔(dān)任主講嘉賓，有的還來了不止一次。今年邀請到的，是伯克希爾的投資經(jīng)理、GEICO的CEO托德·庫姆斯（Todd Combs），哥倫比亞商學(xué)院教授邁克爾?莫布森（ Michael Mauboussin）擔(dān)任主持。托德·庫姆斯和特德·韋斯勒（Ted Weschler）兩人一直被外界視為巴菲特的潛在繼任者。
2007年初，巴菲特海選接班人，庫姆斯是數(shù)百位應(yīng)聘者之一。但他的第一次申請以失敗告終。隨后，他又向芒格寫信，要求與芒格進(jìn)行會面。
芒格說，每年都有數(shù)以百計的人要求和自己見面，但只有庫姆斯的請求信讓他感到驚喜，他寫了兩封，“2007年的第一封信并不特別，但在讀了他寫來的第二封信之后，我倒有好奇心和他見見?！?/span>
芒格透露，自己和庫姆斯在洛杉磯共進(jìn)午餐后，原定的短聚變成了長聊。最終在芒格的推薦下，巴菲特和庫姆斯會面。
2019年，庫姆斯成為伯克希爾旗下GEICO公司的首席執(zhí)行官，并繼續(xù)擔(dān)任伯克希爾的投資經(jīng)理。
伯克希爾的股票投資組合，巴菲特管理其中約90%的資產(chǎn)，另外10%由庫姆斯和韋斯勒管理，二人都已為伯克希爾工作了10年甚至更長時間。
他們一向鮮少公開露面和發(fā)聲，這次演講給我們提供了一個了解庫姆斯投資理念的窗口。
庫姆斯主要分享了“好生意”的界定、好生意能否持續(xù)、財務(wù)報表的精確程度，以及基于單位成本的估值方法等內(nèi)容。因為擔(dān)任蓋可CEO已將近三年，他還分享了自己如何處理投資和管理角色的心得。既顯示了對巴芒的諸多繼承，也有自己一些獨到的思考點。
以下為演講內(nèi)容及觀眾問答紀(jì)要，感謝“芒格書院”分享。
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托德?庫姆斯（圖左）與邁克爾?莫里森 （圖右）
愛因斯坦曾把認(rèn)知能力分成五個等級：機(jī)靈、聰明、卓越、天才和簡單。庫姆斯一開場就提到這個理論，進(jìn)而指出，投資簡單，但不容易。庫姆斯與巴菲特經(jīng)常在周六下午在巴菲特家客廳進(jìn)行交流，有一次他們提出了這樣一個問題，作為估值的手段：你看一家企業(yè)時，你有多大的把握能預(yù)測其5年后的情況？買下整家公司需要對一些因素進(jìn)行不同程度的審視，比如，資本需求水平、管理風(fēng)格和效率。這些都不能用財務(wù)模型公式來評估。庫姆斯還記得，查理?芒格問他的第一個問題是：5年后，標(biāo)普500企業(yè)中有多少家會變得更好？庫姆斯認(rèn)為應(yīng)該少于5%，芒格卻表示不到2%。偉大的公司不一定5年后就會更好。世界變化的速度之快，讓這樣的預(yù)測變得很難。但這就是芒格、巴菲特和庫姆斯在思考的問題。庫姆斯剛到伯克希爾的時候，他們有70%的信心展望企業(yè)未來5年的前景。世上唯一不變的是變化本身，庫姆斯表示，現(xiàn)在他們預(yù)測的正確率或許只有10%。邁克爾問道，庫姆斯或伯克希爾會運用哪些傳統(tǒng)指標(biāo)來衡量好企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)？又怎么去量化？庫姆斯的回答是，所投或旗下企業(yè)“護(hù)城河變寬了還是窄了”是經(jīng)常甚至每天都會問的問題。巴菲特和庫姆斯討論的內(nèi)容98%是定性的。市盈率30倍的公司，你能算出來要達(dá)到營收運轉(zhuǎn)率，它要怎么做。最差的生意投入無限，回報遞減；最好的生意無需資本投入，卻能實現(xiàn)指數(shù)級增長。伯克希爾關(guān)注所有者收益(Owner's earnings) 。報告收益與所有者收益相近是一個好的信號。(a) 報告收益加上 (b) 折舊損耗、攤銷費用和某些其他非現(xiàn)?費用減去(c) 企業(yè)為維護(hù)其長期競爭地位和單位產(chǎn)量而用于廠房、設(shè)備等的年平均資本化開支。如果這家企業(yè)還需要額外的營運資本，來維持競爭地位和單位產(chǎn)量，超額部分也包含在(c)中。但是，按“后進(jìn)先出”存貨計價法的公司，單位產(chǎn)量不變的話，不需要額外的營運資本?！昂筮M(jìn)先出法”表面上需要額外的營運資本投入，是因為存貨價值低于“平均法”和“先進(jìn)先出法”。巴菲特一直強(qiáng)調(diào)不要把這點與營運資本需求搞混了。庫姆斯周六常去巴菲特家交流，關(guān)于企業(yè)評估，他們經(jīng)常會用這樣一種測試方法：巴菲特會問，未來12個月，標(biāo)普指數(shù)中有多少家公司會到15倍PE？有多少家5年后會賺得更多 (置信區(qū)間為90%) ？有多少家會會達(dá)到7%的復(fù)合增長率（置信區(qū)間為50%）？這種測試練習(xí)，就是在解決周期、 復(fù)利和初始價格的問題。庫姆斯說，他們就是用這個方式找到了蘋果公司，而當(dāng)時測試時有3-5家公司會反復(fù)通過測試。企業(yè)是由人經(jīng)營的。巴菲特說，他喜歡把現(xiàn)金流從經(jīng)理人那里拿走，然后自己投資。在打算購買企業(yè)時，要注意一句眾所周知的諺語：買傻子都能經(jīng)營的公司，因為總有一天會輪到傻子去經(jīng)營。隨后，話題轉(zhuǎn)到庫姆斯如何理解一家公司是更關(guān)注內(nèi)生性增長還是外部增長。庫姆斯提到，企業(yè)在加速消亡，每家公司都已變成數(shù)據(jù)和技術(shù)公司，要時刻注意哪些業(yè)務(wù)正在消亡。芒格有句名言，你用什么做激勵，就會得到什么。如果激勵管理層要取悅?cè)A爾街，他們很可能做出有損公司價值的事。一家公司太在意對外關(guān)系，是一個危險信號。庫姆斯談到自己責(zé)任巨大，時間卻很稀缺。但如果他用150%的精力去分析公司，他會集中關(guān)注Delta報告（即比較歷年年報中的差異），注意管理層每年的變化情況。2005年，貝爾斯登公司在他們的報告中改變了一些基礎(chǔ)的東西，對華爾街的說辭卻并不?致。管理層改變對自身業(yè)績的關(guān)鍵考核指標(biāo)，對庫姆斯來說是一個重要的信號。 因為如果管理層還按照原先的KPI來考核， 就拿不到薪酬獎金了。庫姆斯估計，財富500強(qiáng)里大約有20%的公司在修改管理層的考核指標(biāo)。 這并非偶然。
常規(guī)的回答是25%的時間用在與投資者交流上。對第二個問題，管理者常會羅列很多聽起來很有道理的會做事項。庫姆斯會進(jìn)一步追問，他們?yōu)槭裁船F(xiàn)在不這么做？他們說考核的是季度業(yè)績，沒有適當(dāng)?shù)臅r間跨度，讓自己去做對的事情。作為受托人，如果沒有合適的時間跨度，你就注定會失敗。很明顯，創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司經(jīng)營更好。因為是自己的公司，有更長的時間跨度。那庫姆斯又怎么看待估值？估值對他的投資有什么重要性，以及如何幫他篩選公司？庫姆斯首先講到評估公司的“三腳凳”，不能忽視任一只“腳” (估值就是其中?只) 。你必須關(guān)注估值。你必須對財務(wù)回報從哪里來有一個評估框架。盈收有時有誤導(dǎo)性。對沖基金綠光資本創(chuàng)始人大衛(wèi)?埃因霍恩（David Einhorn）曾寫道，大多數(shù)人只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的時候，套利機(jī)會就出現(xiàn)了。你需要對會計財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，否則就會被誤導(dǎo)。比如，人們按市值計價伯克希爾，不考慮其真正的營收。一家SAAS公司起初確實要實打?qū)嵧度胭M用，但后面就可以持續(xù)獲得收入和利潤了，無論處在客戶生命周期的哪個階段。你必須要能理解財務(wù)狀況。他舉了個例子，“沃爾瑪和亞馬遜發(fā)展早期，我不會太在意留存收益太大或者有問題?？此挥玫搅四睦?。我會構(gòu)建一個單位經(jīng)濟(jì)模型 (Unit Economics，沃爾瑪?shù)脑捑褪强磫蔚? ，這才是你的‘北極星’，在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)回溯，就能得到獲客成本、客戶生命周期價值等等?！?/span>EBITDA的壞處是什么？庫姆斯借用芒格的說法來了個反問， “你說的是狗屁利潤嗎？”![]()
《窮查理寶典》第三章芒格談EBITDA的片段庫姆斯接著開始解釋EBITDA的內(nèi)在缺陷。人們往往不理解、不討論也不評估維護(hù)性資本開支。費曼曾說過，“騙自己很容易，因為自己最好騙?！?/strong>CEO們對本公司維護(hù)性資本開支的了解少得可憐。庫姆斯進(jìn)一步講，很多管理團(tuán)隊甚至都沒法就這個主題展開討論，因為他們對投資會帶來增長信心滿滿。實際上，管理層常誤將維護(hù)性資本開支當(dāng)成增長?！霸鲩L的可能是開支，但并沒有實際的增長?！?br style="outline: 0px;max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;word-wrap: break-word !important;" />最近一位哥倫比亞大學(xué)的博士，寫了一篇關(guān)于維護(hù)性資本開支的論文。他發(fā)現(xiàn)，折舊中低估了維護(hù)性資本開支，并逐行業(yè)進(jìn)行了闡述。很少有公司討論維護(hù)性資本開支。一家SASS公司的維護(hù)性資本開支是員工和銷售團(tuán)隊。不能因為不能資本化這些費用，就忽略它們。
在研究公司時，庫姆斯會首先從里往外看， 而不是從外往里。庫姆斯說，從外到里的事情做得太多，比如聽別人的描述，去見管理層，但這樣做對知識極度不誠實。投資的目標(biāo)是獲得純粹的知識?，F(xiàn)實中有事實、有數(shù)據(jù)，也有主觀描述。庫姆斯盡力先隔離這些描述，直到自己形成了觀點。正如前面所說，他會從Delta報告開始。在不看市值的情況下，先形成你的觀點。這樣能減少對思想的污染。然后，思考公司的未來， 壓力測試自己的假設(shè)。關(guān)于量化研究，庫姆斯稱不了解。如果他了解量化研究，伯克希爾的回報率可能會像文藝復(fù)興基金的一樣。芒格和他對此討論過很多。有些基金公司有量化團(tuán)隊，但他不確定要不要在伯克希爾應(yīng)用。他承認(rèn)對這個問題回答得有些簡略，但誠實地表示他不知道。
近年來一個顯著的變化是，伯克希爾從有形資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)向無形投資。接下來，他們討論了客戶黏性及其對估值的影響。庫姆斯關(guān)注基本面單位經(jīng)濟(jì)模型，比如蓋可，可以先計算出蓋可的獲客成本和客戶生命周期價值。你知道客戶住在哪里，開什么車，這個客戶的客戶生命周期價值就有了。庫姆斯認(rèn)為人們會犯錯，是因為自認(rèn)為知道獲客成本和客戶生命周期價值，但其實評估得過于宏觀粗略。你要去切開細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)看，里面就會有很多非常大的漏洞，客戶生命周期價值在這些地方都是負(fù)的，而這就是提高利潤的潛在空間。另外一個能說明這點的例子是看?家大型銀行。整體的ROA可能很好，但是細(xì)分看有些項目高ROA，有些低ROA。所以，分解并分開來檢查單位經(jīng)濟(jì)模型很重要。以谷歌為例，雖然當(dāng)時付費搜索的第一位和第二位都是汽車保險，伯克希爾還是錯過了它。 巴菲特其實能獲得正確的信息，也了解所涉及的單位經(jīng)濟(jì)模型， 但他還是沒有出手投資。所以他才會認(rèn)為這個不作為的錯誤意義深遠(yuǎn)。某種程度上講，評估企業(yè)要忽略財務(wù)報表和會計數(shù)據(jù)， 而要重點關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)模型。庫姆斯甚至說，“把會計數(shù)據(jù)給扔掉！”找出單位經(jīng)濟(jì)模型后， 他做的第一件是評估市盈率和所有者收益。要看準(zhǔn)你是在企業(yè)生命周期的什么位置進(jìn)入的，企業(yè)又處在什么環(huán)境里。然后再在一定的置信區(qū)間下，判斷公司的未來走向。
主持人又問道，過去十年里，傳統(tǒng)的價值投資策略表現(xiàn)欠佳，為什么？以后會逆轉(zhuǎn)嗎？
庫姆斯傾向于用自反性來考慮這個問題，即低利率與成長股高回報形成反饋循環(huán)。在這種情況下，很容易覺得價值投資不行。至于伯克希爾投資組合中一些偏成長的標(biāo)的，庫姆斯說重點也還是關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)模型。當(dāng)被問道：大多數(shù)公司都很難達(dá)成有價值的交易。你是怎么做到在戰(zhàn)略和價值上都是好交易？對此庫姆斯答道，芒格曾問過他關(guān)于衍生品的問題，庫姆斯說他真的不太懂。芒格接著說， “如果我給你 1000個機(jī)會，你可能能選出最好的3個”。范圍一大，即使不是專家 (有時不是專家反而更好) 也能洞察宏觀趨勢。他引用芒格的話，▌要學(xué)會從魚缸里取魚。如果只能從一家競爭公司中選三家來交易，你可能買不到好公司，做不好資產(chǎn)配置，甚至可能得到更糟糕的結(jié)果。80%的收并購都是價值破壞。
通常，問題在于支付的價格。從戰(zhàn)略上看，價格可能是合理的。但不能以此為借口接受任何漫天要價。有時1+1 = 3，但問題在于你付的錢是5！
有時公司做收并購交易，只因為其他公司在做。就像芒格說的，最好的品質(zhì)就是保持理性，不跟風(fēng)。庫姆斯擔(dān)任蓋可的CEO已將近三年。他如何處理投資和管理角色？他解釋說，做投資，你不需要個人魅力或社交技巧。你只需要能與管理層好好對話。但做管理，發(fā)起變革時，你必須說服公司里的人，解釋為什么變革有必要。作為管理者，如果擅長溝通，就可以動員人們改變營運；作為投資者，你看過企業(yè)的興衰，有經(jīng)驗。理論上講，你應(yīng)該能告訴人們怎么改變。但實際并非如此，管理層通常太有個人魅力，不擅傾聽。以下十點是庫姆斯認(rèn)為管理和投資有重合的點：1、流程和產(chǎn)出是類似的，就是列出事務(wù)清單，一一加以處理。3、正確對待事實和數(shù)據(jù)與主觀描述的關(guān)系。4、作為投資者，一切都是任人唯賢。作為 CEO，在這?點你還需要加強(qiáng)。5、盡職調(diào)查上，庫姆斯喜歡“越級會議”，與3-7級以下的人交談！這才是所有信息的所在之處。7、尋找有受托人責(zé)任的所有者 (芒格曾問過庫姆斯，有受托人責(zé)任的管理層占比) 。8、透明和問責(zé)制，有權(quán)的人需要承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任，要為他們的行為產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)。9、避免路徑依賴，避免因傾向于相信過去的研究和經(jīng)驗而犯錯。10、找到能四兩撥千斤的領(lǐng)域，類似核聚變，投進(jìn)100，產(chǎn)出1000或者10000。庫姆斯如何處理蓋可的激勵機(jī)制？有沒有被一些所做的改變結(jié)果驚訝到？庫姆斯解釋道，沒有完美的方式來構(gòu)建激勵機(jī)制。一方面， 團(tuán)隊中的每個成員都能得到業(yè)績獎賞， 但你還需要確保人們是因為他們確實能影響到的事情而獲得獎勵， 而不是他們無法控制的事。保持私密當(dāng)然有好處。庫姆斯來蓋可后，改變了獎勵體系。因為獎勵也可能導(dǎo)致不良行為， 富國銀行就是個例子。好東西會過猶不及。蓋可以前實施區(qū)域獎勵，后來換了。你想要一個為每個人量身定制的任人唯賢的制度，獎勵真正突出的表現(xiàn)而不是平庸的行為。庫姆斯認(rèn)為，你需要正確的方向指引。前面提過，創(chuàng)始人通常對此有最好的理解。把原則列出來，看看你是怎么做事的，為什么這么做。你是關(guān)注風(fēng)格，還是實質(zhì)？如果是外在導(dǎo)向，你可能更關(guān)注風(fēng)格。HAVEN項目的啟示
庫姆斯參與了與亞馬遜的貝索斯和JP摩根大通的杰米?戴蒙（Jamie Dimon）聯(lián)手成立一家合資公司的事務(wù)，致力于解決美國醫(yī)療系統(tǒng)的問題。使命是什么？為什么解散了？庫姆斯從中學(xué)到了什么？庫姆斯評論說， 當(dāng)時定的目標(biāo)很高。但三位合作伙伴認(rèn)為他們沒有取得繼續(xù)前進(jìn)所需的進(jìn)展。他們每個人都啟動了許多內(nèi)部運行的項目， 就像培養(yǎng)皿一樣。但美國的醫(yī)療系統(tǒng)是一個非常根深蒂固的系統(tǒng)。新冠疫情加速了數(shù)字化的顛覆作用。這表明，環(huán)境變化的速度遠(yuǎn)超人們的控制。— 問 答 精 選 —
Q1 如何考慮賣出的市價已充分反映價值的股票，還是更會考慮稅收影響，換句話說， 如何平衡當(dāng)蓋可CEO和管理投資組合的時間？庫姆斯答道，當(dāng)巴菲特買下伯靈頓鐵路公司時說，他應(yīng)該早點買。巴菲特的一大優(yōu)點是知道何時、如何去調(diào)整、適應(yīng)。正如凱恩斯所說， “客觀事實已改變，你會怎么做？”大多數(shù)人因循守舊，但成為學(xué)習(xí)機(jī)器就需要避免這點。他談到，大體上講，伯克希爾不是很關(guān)注稅收。有些標(biāo)的是復(fù)利型，與價值恢復(fù)型的煙蒂不同，而我們不太做煙蒂型?？蓸犯嗍菑?fù)利型。關(guān)于時間管理，庫姆斯說他身兼兩職。從分配上看，100-110%花在蓋可上，日工作16小時。在晚上和周末進(jìn)行投資工作，占25%。銀行董事會會議和其他，占 25%（庫姆斯是摩根大通的董事會成員，每年召開8次董事會會議，而不是常規(guī)的4次。） Q2 這個問題來自知名對沖基金經(jīng)理比爾?阿克曼，實際上包括兩個問題：第一個，問庫姆斯是否可以談?wù)劜讼枌Π臀鲾?shù)字金融公司Nubank的投資。投資決策是怎么做出的，機(jī)會如何發(fā)現(xiàn)的？盡職調(diào)查情況如何，以及如何看待它的價值？![]()
比爾?阿克曼在提問庫姆斯不太想討論具體的標(biāo)的。他反問比爾還有什么別的想問的。
Q3 比爾質(zhì)疑投資一家含糖飲料公司 (可口可樂或者百事可樂) 的道德依據(jù)，有什么明顯證據(jù)表明，身材苗條的打沙灘排球的人在喝可樂?？纯茨鞲绯呛褪澜缟掀渌鞘校S著軟飲料的滲透，糖尿病、肥胖癥、脂肪肝等疾病就多。認(rèn)為可樂公司事實上就是當(dāng)代的菲利普?莫里斯公司（Phillip Morris）。這些公司造成很多危害 ，但營銷方面卻做得很好。但這些產(chǎn)品實質(zhì)如何，公司總部的人應(yīng)該一清二楚。庫姆斯一開始就很機(jī)智地說，聽完第二個問題，第一個問題似乎更好點。他提醒道，可口可樂并不歸他管。不過，芒格在被問及富國銀行時也碰到過類似的問題，他當(dāng)時大概是這么說的，“我們只能投資于我們生活的世界，而不是我們想要的世界”。“這是一個棘手的問題。我們也曾在涉及工資日貸款時被問這個問題。但如果完全阻斷這些事，人們就無法進(jìn)入市場了?！睅炷匪钩姓J(rèn)，對此他沒有答案，讓比爾看看是否可以去問下巴菲特或者芒格。處在當(dāng)下這種情況中，通貨膨脹問題是不能回避的。庫姆斯重申不做宏觀預(yù)測分析，也根本不預(yù)測未來。相反，他們所做的是接受現(xiàn)實，不管是不是能理解未來。有觀眾又問，通貨膨脹是長期的還是周期性的。庫姆斯談到，上周六和巴菲特談了幾個小時，但談通貨膨脹沒超過30秒。在通貨緊縮的環(huán)境中，他們會問這家企業(yè)在10%的通貨膨脹率下會如何表現(xiàn)。永遠(yuǎn)不要只推斷當(dāng)前的環(huán)境狀態(tài)。周期股總是在底部看起來便宜，在頂部看起來貴?？偸欠催^來想。庫姆斯將其視為“一個熱水龍頭。有時它需要一些時間來預(yù)熱， 當(dāng)你感覺到它時，你可能會輕輕地燙傷你的手。通貨膨脹率越高，美聯(lián)儲就越會影響它，這可能會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)衰退。會像鐘擺一樣運行。” Q5 如何看待海外投資？強(qiáng)勢美元的影響？此外，由于俄羅斯入侵，許多企業(yè)不得不關(guān)閉。他們?nèi)绾慰创鼐壵物L(fēng)險以及收購?fù)鈬髽I(yè)的機(jī)會？庫姆斯說，最大的問題是規(guī)模。很多市場都有少量機(jī)會，伯克希爾會關(guān)注，并對比本國的機(jī)會。在外國投資還涉及匯率問題。伯克希爾錯過了一些機(jī)會。至于俄羅斯的影響，伯克希爾最大的海外營運事業(yè)是伊斯卡，但它在俄羅斯的業(yè)務(wù)相對來說很少。領(lǐng)導(dǎo)層可能會發(fā)生變化，情況可能會變，但伯克希爾絕對有可能在一家大型海外公司是前十大股東。 Q6 庫姆斯加入伯克希爾時，他希望完成哪些事情，如今進(jìn)展如何，職業(yè)和個人生活方面請都談?wù)劇?/strong>庫姆斯答道，來到伯克希爾后，他接管了路易?辛普森負(fù)責(zé)的投資組合。之后業(yè)績表現(xiàn)良好，于是又多管了幾十億美元。2011年夏天，歐洲市場崩潰。人們擔(dān)心歐洲會分崩離析。但他仍專心于投資組合，會去研究巴菲特所做的每一筆交易，以及評估伯克希爾每年收到的200多筆潛在交易。
關(guān)于想要做的事情，庫姆斯表示他想知道如何增加價值。他受雇來挑選股票，但巴菲特已經(jīng)很擅長了。巴菲特和他就涂料行業(yè)進(jìn)行過多次對話，進(jìn)而談到一些運營公司的事情。 ▌“我不以結(jié)果為導(dǎo)向；我只是以過程為導(dǎo)向并試圖增加價值。我們希望蓋可成為排名第一的保險公司，自從巴菲特收購它以來，它的復(fù)合增長率為15%。我想讓它再上一個臺階?！?/span>
因為這次早餐會的聽眾很多是哥倫比亞商學(xué)院的學(xué)生，有人問， Q7 對在座很多想在高盛、摩根士丹利和摩根大通開始其職業(yè)生涯的人，庫姆斯從佛羅里達(dá)州證券監(jiān)管部門的工作經(jīng)驗中有哪些重要的收獲可以分享？庫姆斯本科畢業(yè)于佛羅里達(dá)州立大學(xué)，他說他沒有獲得去投資銀行工作的機(jī)會，但同樣也收獲頗豐，可能比他在安達(dá)信會計師事務(wù)所的朋友獲益更多。庫姆斯一直想成為一名投資者。但他的職業(yè)生涯始于佛羅里達(dá)州證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)。 當(dāng)他在監(jiān)管機(jī)構(gòu)工作時，他處理過一起保險欺詐案。這讓他了解到保險和投資之間的相似之處。此外，當(dāng)時他的朋友在美國前進(jìn)保險公司工作，他很喜歡這份工作。庫姆斯決定嘗試直接跳槽到保險業(yè)，并在前進(jìn)保險找到了一份工作。后來，庫姆斯在哥倫比亞商學(xué)院就讀期間，去一家基金公司實習(xí)。他很幸運，沒有在工作中損害別人的價值。在獲得MBA學(xué)位后，他在一家對沖基金找到了一份工作。加入伯克希爾前，已計劃自己創(chuàng)業(yè)。 Q8 最后一個問題是關(guān)于競爭對手前進(jìn)保險，以及庫姆斯或伯克希爾如何面對競爭？庫姆斯首先說，他現(xiàn)在在深入研究數(shù)據(jù)。他在前進(jìn)保險時，他們就已經(jīng)開始做現(xiàn)在才流行起來的舉措。蓋可在直銷渠道上也很成功。蓋可過去是直接面對客戶，就像零售銀行?樣。前進(jìn)保險則是在一個更類似于商業(yè)銀行渠道的領(lǐng)域里施展拳腳。所有排名前十的保險公司都是在二戰(zhàn)前成立的。但現(xiàn)在很多事情變得更具挑戰(zhàn)性。庫姆斯總結(jié)說：“我們正在投資數(shù)據(jù)和技術(shù)方面。我們正在實施很多新舉措，但它們需要時間。好在我們擁有良好的基礎(chǔ)設(shè)施和優(yōu)秀的人才團(tuán)隊。”![]()
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