導語：宮玉振，是北京大學國家發(fā)展研究院教授、北大國發(fā)院BiMBA商學院副院長，曾任中國人民解放軍軍事科學院戰(zhàn)略部副研究員，獲得過軍事學博士學位。

　　長期以來，他致力于軍事史、戰(zhàn)爭史、戰(zhàn)略、管理等領域的研究，對于不確定性環(huán)境下的領導力與競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略行為、中國文化中的領導力等方向具有很多獨到深入的見解。

　　本文收集整理了宮玉振教授的多篇文章，梳理出他對于不確定性環(huán)境下的商業(yè)規(guī)律、組織、管理、競爭等方面的觀點。

　　面對不確定性的旋渦，不妨打破大腦中的條條框框，逐機應變，從而變被動為主動，嘗試從不確定中獲益。

　　不確定性，已成為常態(tài)

　　1.不確定性造成的影響

　　我們今天所處的環(huán)境最大的特點就是不確定。國際格局的動蕩，加上政策的調整、技術的演進、市場的競爭等因素，導致外部環(huán)境的高度不確定。

　　不確定對管理者會造成很大的影響，大致有三個。

　　第一，使人焦慮迷茫。

　　人的本性追求確定、追求秩序，希望事事可預期，但環(huán)境的不確定恰恰打破了這種需求。因此，人在不確定的環(huán)境中會出現(xiàn)焦慮、迷茫，甚至情緒化。

　　第二，使人急功近利。

　　不確定環(huán)境的最大特點就是未來的不確定，因此很多人就不愿意對未來進行投入，往往只關注現(xiàn)實和眼前，甚至會表現(xiàn)出機會主義，導致急功近利和短視。

　　第三，使人隨波逐流。

　　既然環(huán)境是不確定的，我做什么都無法改變，就隨波逐流好了。這種無力感會使人陷入消極與被動，放棄主動把握和改變命運的努力，聽憑環(huán)境的裹挾。

　　我們必須承認一個現(xiàn)實——今天所處的環(huán)境，其本質就是不確定的，想回到過去那個相對確定的環(huán)境已經不可能。

　　2.如何應對不確定性？

　　從戰(zhàn)略的角度來說，不確定性帶來的一個影響是：過去我們講戰(zhàn)略，往往一旦制定了戰(zhàn)略就可以管5年、10年；現(xiàn)在不行，外部環(huán)境處于高度易變、不確定、模糊、復雜性中。

　　打個比方，過去定戰(zhàn)略像登山。

　　山就在那里，是靜止的，大致方向是知道的，要做的只是規(guī)劃一條路線，然后率領團隊，依靠經驗、體力、協(xié)作精神等因素走下去。

　　途中可能會走一些彎路，但是山本身是不變的。

　　現(xiàn)在定戰(zhàn)略從登山變成了沖浪。浪是一波接一波，動蕩、不確定的，戰(zhàn)略的地基是動蕩的，這對每個人都是最大的挑戰(zhàn)，管理者會陷入迷?；虿贿m。

　　為什么我們今天要從軍事看管理，從戰(zhàn)爭看競爭？尤其在不確定的環(huán)境下，為什么我們用戰(zhàn)爭的案例來思考企業(yè)的戰(zhàn)略？

　　因為戰(zhàn)爭的本質就是不確定的。自古以來軍人就必須面對不確定性的挑戰(zhàn)。中外的軍事家早就揭示了這個主題。

　　2500年前，中國的孫子就提出了“兵形象水”的命題：“兵無常勢，水無常形。”

　　戰(zhàn)爭和水一樣，水永遠沒有固定不變的形態(tài)，戰(zhàn)爭也永遠沒有固定不變的形態(tài)?！盁o?！?，就是動態(tài)，就是不確定。

　　19世紀，《戰(zhàn)爭論》的作者克勞塞維茨明確提出了不確定性的概念：“戰(zhàn)爭是充滿不確定性的領域。戰(zhàn)爭中行動所依據的情況有四分之三好像隱藏在云霧里一樣，是或多或少不確實的。”

　　今天大家常談的“VUCA”這個概念（VUCA是四個英文單詞的縮寫，分別代表易變性、不確定性、復雜性、模糊性），就是20世紀80年代美軍在克勞塞維茨的理論基礎上提出的。

　　VUCA后來被引入商業(yè)領域，被公認為商業(yè)環(huán)境最本質的特征。

　　不確定性帶來了戰(zhàn)爭的最大悖論：戰(zhàn)爭充滿著不確定性，但是人的理性總是有限的。

　　沒有人從一開始就能看到結果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人能一次性看清所有過程和細節(jié)。

　　因此也就造成了戰(zhàn)爭決策的最大悖論：一方面，在戰(zhàn)爭史上，完全按照計劃來實現(xiàn)的戰(zhàn)略只能是例外，而不可能是常態(tài)。普法戰(zhàn)爭的指揮者、普魯士名將老毛奇曾講：“在遭遇敵人的時候，沒有任何計劃能夠保持一成不變。”

　　但另一方面，戰(zhàn)爭又必須有計劃，沒有計劃或者計劃漫不經心從來都是戰(zhàn)略的大忌。戰(zhàn)略的價值就是要解決這個悖論。

　　為什么在戰(zhàn)爭中一定要有戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是駕馭不確定性和利用不確定性的藝術。戰(zhàn)爭中的戰(zhàn)略本來就是用來應對和利用不確定性的。

　　向軍事，學什么

　　1.把握軍事的4個基本要素

　　我們經常說“隔行如隔山”，戰(zhàn)爭和商業(yè)畢竟屬于不同的領域，戰(zhàn)爭中的經驗不能機械地套用到商業(yè)管理。

　　但還有一句話，叫做“隔行不隔理”。在方法論的層面，戰(zhàn)爭和軍事又可以給企業(yè)管理提供獨特的視角。

　　在我看來，企業(yè)向軍隊學打勝仗，應該從決定競爭勝負的本質要素入手，包括戰(zhàn)略、組織、領導力、執(zhí)行四個方面。

　　戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略這個詞本身就是來自于軍事，原因就是沒有一個領域會像戰(zhàn)爭這樣，把戰(zhàn)略的價值揭示得如此淋漓盡致。

　　戰(zhàn)爭史上經常有這樣的例子：贏了眼前，但輸?shù)袅碎L遠；贏了局部，但輸?shù)袅巳帧Ｔ蚓褪侨狈?zhàn)略頭腦。

　　美軍在越戰(zhàn)之中最大的痛苦就是打贏了每一場戰(zhàn)役，但是輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。

　　其實企業(yè)也是這樣，很多企業(yè)就是因為過于關注眼前的業(yè)績，反而傷害了公司長遠的發(fā)展，原因同樣是缺乏戰(zhàn)略思考的意識。

　　學會戰(zhàn)略性的思考，對于企業(yè)管理者來講是至關重要的。

　　組織

　　不管是戰(zhàn)爭還是商業(yè)環(huán)境中，經常會發(fā)現(xiàn)一個特別有意思的現(xiàn)象：新手重打仗，老手看組織。

　　新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。

　　就像有些企業(yè)，就是要推出更多的爆款，要進入更大的市場。但仗打到一定程度之后，突然發(fā)現(xiàn)組織能力跟不上了。

　　真正的老手看的是組織能力，組織能力是支撐軍隊持續(xù)不斷地打勝仗的關鍵因素。

　　企業(yè)也是這樣。剛剛創(chuàng)業(yè)的時候可能你身邊有幾個志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你會發(fā)現(xiàn)，組織能力變成了決定企業(yè)生死的關鍵因素。

　　好的軍隊能打勝仗，不管是戰(zhàn)國的秦軍，還是西方的羅馬軍團，他們有一個共同的特點，就是強大的組織能力。好的企業(yè)也是這樣。

　　領導力

　　戰(zhàn)場是學習領導力的最好課堂。

　　好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。你到底有沒有領導力，一到戰(zhàn)場上就看得清清楚楚。

　　關鍵時刻，卓越的領導力可以在看來沒有勝算的情況下，扭轉戰(zhàn)局的走向。

　　在戰(zhàn)爭的環(huán)境下至少有兩條是所有將軍都要具備的，第一要沉著冷靜，第二要同甘共苦。沒有這兩條軍隊是打不了勝仗的。

　　再好的戰(zhàn)略理念，也需要強大的領導力，才能真正落地。戰(zhàn)場和商場，都是如此。

　　我們今天的商業(yè)環(huán)境最大的特點就是復雜、動蕩而又充滿壓力。在這樣的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，具備強大的領導力。

　　執(zhí)行

　　世界上最強調執(zhí)行的組織可能就是軍隊了。軍隊要靠結果說話，要打勝仗，所以軍隊的文化很大程度上就是執(zhí)行的文化。

　　企業(yè)如何打造具有執(zhí)行力的團隊和強執(zhí)行力的文化？軍隊有很多成熟的經驗，可以給企業(yè)提供很多的啟發(fā)。

　　所以，戰(zhàn)略、組織、領導力和執(zhí)行這4個要素，不管對于戰(zhàn)場還是商場來說，都是打勝仗要把握的基本要素。

　　2.要避免的3個誤區(qū)

　　當然，向軍隊學打勝仗，我們也要避免一些誤區(qū)。我認為有三個誤區(qū)一定要警惕。

　　第一個誤區(qū)是形式主義。

　　向軍隊去學打勝仗，不能光照搬軍隊的做法，套用軍隊的形式。

　　很多企業(yè)一提起向軍隊學打勝仗，就搞軍訓、講軍語，或者套用軍隊的編制等等。

　　生搬硬套軍隊的做法，往往學到的東西只能是外在的、表面的、形式主義的，與企業(yè)自身的管理實踐根本就是兩層皮，這樣做反而會扭曲了企業(yè)的管理，未受其益，先蒙其害。

　　第二個誤區(qū)是短期主義。

　　有些企業(yè)之所以想起來要向軍隊學習，是抱著一種急功近利的抄捷徑心態(tài)，以為有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見影，馬上改變組織的現(xiàn)狀，馬上解決現(xiàn)實的問題。

　　沒有這樣的事情，打勝仗的能力不是一蹴而就的。

　　要想打勝仗，就必須從決定勝負的最基本要素入手，老老實實地沉下心來，一點兒一點兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續(xù)打勝仗的根基。

　　第三個誤區(qū)是片面主義。

　　很多人對所謂的軍事管理經常理解成軍事化管理，把軍事化管理又進一步理解為絕對服從，堅決完成任務，沒有任何借口。

　　這些東西是不是軍事管理的內容呢？

　　肯定是，但不全面。真正保證軍隊打勝仗的機制，遠遠比這些要復雜得多。

　　片面地強調這些要素，以為這是軍隊管理的精髓甚至是全部，是軍隊之所以能打勝仗的原因，從而把這些要素絕對化，只會使企業(yè)的管理更快地與我們所處的這個時代背道而馳，離打勝仗的目標越來越遠。

　　從長征中學習管理

　　長征中的紅軍，從組織層面，有很多值得我們今天的管理者去思考。

　　第一條就是組織的扁平化。

　　紅軍當年在四渡赤水過程中有一個扎西整編，扎西整編就是除了紅一軍團之外，其余的軍團全部取消了師的編制，由軍團直接轄團。

　　也就是說這個時候紅軍主要的組織就變成三級：中央、軍團和團。組織扁平化，壓縮了組織層級。

　　而且中央是和軍隊一起行動的。中央的指示可以迅速地傳遞到一線，一線的信息和意見又可以迅速地反饋給中央，回過頭來完善甚至改變中央的決策。

　　就像過金沙江，中央原來的想法，是在利用有利地形、集中優(yōu)勢兵力在云南打一個大仗。

　　但是林彪和彭德懷在一線先后發(fā)現(xiàn)金沙江出現(xiàn)了機會，跟中央建議要迅速地抓住機會過金沙江。

　　而中央立即接受了林彪和彭德懷的意見，做出了過金沙江的戰(zhàn)略決策。

　　這就是我們講的讓聽得見炮聲的人來參與決策。

　　決策也就不再是一個單向的過程，戰(zhàn)略和執(zhí)行二者也不再是脫節(jié)的。決策變成了一個上下級不斷反饋、不斷互動的過程。

　　戰(zhàn)略和執(zhí)行完美地結合在一起。環(huán)境的變化、一線的聲音通過制度的方式給充分納入了決策。

　　第二條就是組織的開放性。

　　剛才我們講的是上下級的關系。從平級來講，紅軍在四渡赤水過程中，一個很有意思的現(xiàn)象是打破了組織的剛性邊界。

　　林彪是一軍團的軍團長，彭德懷是三軍團的軍團長。兩人是平級的，但作戰(zhàn)中根據任務需要，林彪有時候可以指揮彭德懷，彭德懷有時候可以指揮林彪。

　　如果任務是以彭德懷的三軍團為主，那么彭德懷可以指揮林彪；如果任務是以林彪的一軍團為主，林彪就可以指揮彭德懷。

　　他倆是平級，但是可以根據任務的需要相互指揮。任務完成以后這種關系就自動取消。

　　這是一種在動態(tài)的過程中隨機改變指揮關系的過程。

　　也就是說它的組織不是完全封閉的，相反是開放的、柔性的，可以隨機地迅速形成一種新的指揮關系，從而實現(xiàn)動態(tài)環(huán)境中的完美協(xié)同。

　　組織是扁平化的，上下級之間是不斷互動和反饋的，平級之間是開放和協(xié)同的。

　　這樣的組織就不再是官僚化、剛性化的，相反是一種我們今天所說的敏捷型的組織。

　　這種敏捷型的組織、水一樣的組織，背后有一個要素，就是組織必須要有擁抱變化的文化。

　　共產黨部隊為什么可以這樣做？

　　因為他們長期習慣的就是游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)。

　　什么叫游擊戰(zhàn)？游而后擊；什么叫運動戰(zhàn)？運動以后再打。

　　機會是打出來的，是走出來的，是探索出來的，而不完全是你事先規(guī)劃出來的。這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術的機動靈活是共產黨軍隊的基因。

　　因為大家在思想和理念上都接受這種機動靈活，隨機應變，接受這個變化，接受調整，隨時可以調整，隨時可以變化，你才能真正打造出敏捷的、水一樣的組織。

　　文化是組織的靈魂。敏捷型的組織一定需要擁抱變化這樣一種文化。沒有這種擁抱變化的文化，你很難打造水一樣的組織。

　　存量時代，如何面對競爭？

　　1.你打你的，我打我的

　　上世紀60年代，中國來自于蘇聯(lián)的壓力很大，中蘇之間很可能會發(fā)生戰(zhàn)爭。有人問毛澤東：該怎么打仗？毛澤東的回答是：打仗非常簡單，就是你打你的，我打我的。

　　我們要將主動權掌握在自己手中。要帶對方的節(jié)奏，不能被對方帶了節(jié)奏。要發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，同時讓對手的優(yōu)勢無法發(fā)揮。

　　尤其在競爭環(huán)境下，好的商業(yè)戰(zhàn)略都是你打你的，我打我的。

　　當年eBay進入中國的時候，憑借其雄厚的資本，財大氣粗地跟中國所有主流的門戶網站都簽了排他的廣告協(xié)議，目的很簡單，就是封殺包括淘寶在內的所有競爭者。

　　馬云出人意料地采取了免費的模式。很簡單：在規(guī)模與實力層面，弱小的淘寶根本不是強大的多的eBay的對手。

　　但是免費的策略，卻足以顛覆行業(yè)的邏輯，使得淘寶與eBay之爭，從eBay希望的規(guī)模與實力之爭，變成了淘寶發(fā)起的商業(yè)模式之爭。

　　這就是經典的你打你的，我打我的。

　　身為弱者，我不會在你具有優(yōu)勢的戰(zhàn)場與你正面對抗，進行實力與資源的消耗。如果那樣的話我就死定了。

　　我要把你引導到對你不利的戰(zhàn)場上、采取對你不利的模式，讓你的優(yōu)勢根本就發(fā)揮不出來，讓我的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，這樣就可以為我打敗你創(chuàng)造條件。

　　最后的結果我們都知道了：強大eBay最終黯然退出中國市場。

　　戰(zhàn)略性的思考的一個重要內容，就將實力的對抗、資源的消耗，變成智慧的較量。

　　2.知彼知己

　　《孫子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易說成“知己知彼”。

　　我們經常拿這句話看一個人有沒有讀過《孫子兵法》，或者有沒有好好讀過《孫子兵法》。

　　如果說“知己知彼”，那這個人一定是沒有好好讀過《孫子兵法》。因為《孫子兵法》說的從來都是“知彼知己”，從來沒有說過“知己知彼”。

　　它的語序，其實背后是有戰(zhàn)略的內涵，就是戰(zhàn)爭環(huán)境下“知彼”和“知己”之間關系上的深層邏輯。

　　首先，知彼難于知己。

　　“彼”和“己”之間，在戰(zhàn)爭的環(huán)境下，包括在商業(yè)的環(huán)境下，誰最難了解清楚？

　　一定是“彼”對吧。

　　雙方都在盡量掩蓋自己的實力和意圖，都在盡量搞清楚對方的實力和意圖，都在釋放煙霧誤導對手。

　　你了解自己的意圖和實力相對容易，想了解對方很難，知彼難于知己。

　　其次，知彼重于知己。

　　在戰(zhàn)爭上還有一個更有意思的現(xiàn)象，就是你想怎么做其實不重要，對手認為你會怎么做更加關鍵。

　　您看四渡赤水的過程中，毛澤東想從什么地方突圍不重要，蔣介石認為毛澤東會從什么地方突圍，這個對毛澤東的決策才重要。

　　你了解蔣介石的判斷，就會知道他的計劃，然后可以有針對性地采取針對他的計劃，找到你的機會，這就是知彼重于知己。

　　所以，好的作戰(zhàn)計劃一定是建立在對手的作戰(zhàn)計劃基礎之上的。

　　其實企業(yè)競爭也是一樣，好的市場計劃要建立在對手的市場計劃的基礎之上。就像招投標，如果你了解了對方的標的，那你很容易就贏了。

　　最后，知彼是知己的前提。

　　人性都有一個特點，就是有時候會過高地估計自己，有時候我們如果不看對手，不看其它的，會覺得自己特別好。

　　我經?？吹胶芏嗥髽I(yè)家分析自己優(yōu)勢的時候，會說你看我的人才有優(yōu)勢、我的市場有優(yōu)勢、我的技術有優(yōu)勢。

　　但是放在整個行業(yè)的競爭環(huán)境中，你認為自己優(yōu)勢的地方恰恰可能是你致命的弱點。

　　競爭的特點是什么？

　　相對于對手的優(yōu)勢才是真正的優(yōu)勢。如果你沒有知彼，沒有對整個大的參考系有了解，怎么可能給自己找到最準確的定位呢？所以知彼是知己的前提。

　　知彼難于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。這就是《孫子兵法》為什么特別強調知彼，一定要把對手的情況了解清楚。

　　在商業(yè)的世界中，這個“彼”不只是對手。

　　從企業(yè)的角度來講，你的客戶、消費者的心理、你的競爭對手、外在的大勢，這些東西都算“彼”，你要了解清楚，才能給自己做清晰的定位和決策。

　　這是從《孫子兵法》的角度來講它的戰(zhàn)略思想，反映了戰(zhàn)爭的環(huán)境下，也包括博弈環(huán)境下，“知”的特點。

　　比如曾國藩“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。屢戰(zhàn)屢敗是一個事實，屢敗屢戰(zhàn)是一種態(tài)度。就是不服輸?shù)木?，曾國藩叫倔強之氣?/p>

　　比如曾國藩“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。屢戰(zhàn)屢敗是一個事實，屢敗屢戰(zhàn)是一種態(tài)度。就是不服輸?shù)木?，曾國藩叫倔強之氣?/p>

　　曾國藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了呢？

　　很重要的一條，就是他有不服輸?shù)木?。他叫“打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。

　　其實所有的管理者，尤其企業(yè)家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失敗。

　　關鍵的時候有沒有這種屢敗屢戰(zhàn)的意志，有沒有強大的韌性，就是決定你和你的團隊能不能走向成功的關鍵。

　　這就是為什么“屢敗屢戰(zhàn)”的精神可以鼓勵很多人繼續(xù)走下去。

　　曾國藩有句話，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。

　　他講當你遇到艱難困苦的時候，正是上天要磨煉你、成就你的好機會。英雄是怎么成就的？

　　是磨煉出來的。當你遇到困難的時候，正是磨煉自己、成就自己最好的機會。

　　尼采說“凡是殺不死我的，必將使我強大”，其實真正的領導者是在這個過程中一步步成長、一步步成熟、一步步脫胎換骨的，組織也是如此。

　　失敗和挫折是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮。想要打造打勝仗的組織，就先要能夠經受失敗的考驗。

　　結語

　　在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。

　　這就要求我們把不確定性作為常態(tài)，并主動地去塑造未來和創(chuàng)造未來。

　　在四渡赤水的過程中，紅軍3萬人，國民黨40萬大軍，從常規(guī)來說紅軍沒有取勝的機會。紅軍為什么可以突圍而去？

　　紅軍始終把命運掌握在自己手中，通過智慧和行動來影響和塑造自己的未來。

　　在不確定的環(huán)境下，積極主動地創(chuàng)造未來，永遠比預測未來更為重要。

　　所以，我們要學會與不確定性共舞，并把制定戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機會的過程，讓不確定性成為我們的朋友。

　　這樣，我們就可以變被動為主動，成為不確定環(huán)境下最大的受益者。