正如一位長者的諄諄教導：人的一生固然要靠自我奮斗，但是也要考慮到歷史的行程。而在歷史的行程中，充滿著無數(shù)的風險，不管是個人、企業(yè)、乃至國家，只有做好充足的準備，才能保護自己，熬到勝利的曙光。

話雖這么說，但無休無止追逐利益，是每一個人的本性，無關行業(yè)、出身、種族。正如那句廣為流傳的格言所說：“如果有10%的利潤,它就保證到處被使用；有20%的利潤,它就活躍起來； 有50%的利潤,它就鋌而走險；為了100%的利潤,它就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤,它就敢犯任何罪行,甚至絞首的危險。”如果高于300%呢？恐怕人性會變成魔鬼了。

其實，人性一旦瘋狂起來，比魔鬼還可怕。有利可圖的時候，風險意識常常被拋到爪哇國去，仿佛那是來自天邊的，遙不可及的童話。然而命運所贈送的所有禮物，都早已在暗中標好了價格；一旦遇到巨大的變數(shù)，“拉清單”只是分分鐘的事情。真正應了那句歌詞“吃了我的給我吐出來，拿了我的給我還回來”，各行各業(yè)，概莫能外。

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鋼貿(mào)商的隕落

以大宗商品中的典型——鋼鐵為例，這一行具有很強的周期性，可謂是“三年不開張，開張吃三年”的樣本。而在鋼鐵的上下游產(chǎn)業(yè)鏈中，就有這樣一個群體，在短短的10年不到時間里，從風光無限，淪落到人人喊打，并且至今仍未翻身。

一個行業(yè)，為何會如此“冰火兩重天”呢？說到底，還是與風險控制脫不了干系。

在行情好的時候，無論是鋼廠還是鋼貿(mào)商，賺錢的速度快得堪比印鈔機；但行情一旦進入寒冬，往往會持續(xù)好幾年，帶給行業(yè)的，便是漫長而痛苦的等待，對那些在年景好的時候飄飄然，沒有做好風險控制的企業(yè)，乃至整個細分行業(yè)而言，此時等待在前方的，必然是萬劫不復的深淵。

熟悉鋼鐵貿(mào)易的都知道，這一行需要較高的入行門檻，可不是街角開個煙紙店那么簡單：像鋼鐵這樣的大宗商品，銷量都是百噸、千噸起的，要實現(xiàn)正常的經(jīng)營流轉(zhuǎn)，不但要打通上下游間的關系，而且至少需要貨值的3-4倍資金的支持。既要做好上游鋼廠和下游鋼鐵用戶的橋梁紐帶，同時又要和銀行保持良好的關系，以便拿到合理成本的資金。下面這張圖就將這種關系一覽無余：

從這張圖上可以看出：銀行，鋼貿(mào)商，鋼廠簽三方協(xié)議，銀行放錢給鋼廠，鋼廠產(chǎn)出的鋼材所有權(quán)始終在銀行手上，鋼貿(mào)商先行支付20%的保證金與鋼廠貸款利息，而鋼貿(mào)商找到銷路后，將待售貨物的貨款轉(zhuǎn)給銀行，銀行給存儲貨物的倉庫下達相對應噸數(shù)的指令，發(fā)出貨物。

1.野心膨脹

鋼貿(mào)商的成功并不是偶然，而是來源于其自身獨創(chuàng)的兩大法寶：“前店后庫，入駐鋼市”與“聯(lián)保和擔保模式”。其實這兩者合一，才是他們的秘訣。然而這種模式，成就了貿(mào)易商，卻也在風險來臨時，像火燒連營一樣，令其一損俱損。

由于其經(jīng)營貨物的特殊性，成本高昂，所以這些鋼貿(mào)商一般將鋼材鋪面開在由老鄉(xiāng)開設的鋼市中。鋪面后面就是堆貨場，鋪面樓上用于生活起居，形成了一個內(nèi)部結(jié)合緊密的商業(yè)實體。如果一家缺少貨物或資金，周圍的老鄉(xiāng)可以互相“串貨”（意思就是沒現(xiàn)貨了先去老鄉(xiāng)貨場簽單賒貨，賣出之后，本金歸還，利潤自有）。這樣很大程度上聚集了資源，降低了資金和現(xiàn)貨的門檻，早期的資本原始積累開始完成。

但隨著鋼鐵貿(mào)易量上升，上文所述的復雜的流程手續(xù)繁雜，效率低下，開始成為了鋼貿(mào)商的進一步擴張的桎梏。鋼貿(mào)商開始準備聯(lián)合起來：繞開銀行監(jiān)管，自己想辦法融資，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和金融的一體化。

老鄉(xiāng)們很快自發(fā)“合作化”：三戶五戶聯(lián)合，形成聯(lián)保體。為此服務的擔保公司也大量應運而生。同時，鋼貿(mào)商還在上海成立了商會，這是一個隱形的超級聯(lián)保體（入會條件是5000萬以上的身家，并在上海擁有房產(chǎn)），連銀行也認可其實力和信譽，但也為后面的危機埋下了種子。

最終，銀行放松了對實體貨物的監(jiān)管，對鋼貿(mào)商采取了“重擔保，輕質(zhì)押”的措施，效率大大提高。大量貸款流入鋼貿(mào)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展如同滾雪球般，越來越大。連當時的商會會長都自豪地說“我們在銀行那里沒有一分錢的壞賬”。

會長的自豪是有底氣的：鋼貿(mào)商成立了商會，商會給了銀行定心丸，銀行又成就了鋼貿(mào)商，于是便又有更多的同鄉(xiāng)加入到鋼貿(mào)行業(yè)，這一切都在互惠互利中“良性循環(huán)”著。

2.成也杠桿，敗也杠桿

好景不長，2008年全球金融海嘯的到來，房地產(chǎn)，出口與投資三駕馬車都受到阻礙，此時國家出臺四萬億的經(jīng)濟刺激計劃，要求銀行大規(guī)模放貸以促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。資金需求大而信譽良好的鋼貿(mào)商成了“香餑餑”，銀行為了完成任務，也為了增加業(yè)績，大大簡化流程，開足馬力向鋼貿(mào)商放貸，對可能的風險置之不理。

銀行的膽子大到什么程度呢？擔保的主體鋼材市場可以擔保的額度可以為注冊資本的10倍，這還只是向一家銀行貸款，如果數(shù)家銀行聯(lián)合授信，最終可以使杠桿放大到100倍左右。想象一下資產(chǎn)價值只有5萬的人，如果一夜之間突然獲得了500萬，第一件事會做什么？

有了錢的鋼貿(mào)商，不再滿足于老老實實從事貿(mào)易掙辛苦錢，而是動起了金融的腦筋。他們將貸來的錢用于炒股、炒房、買理財產(chǎn)品，甚至有一些人拿這些錢去買豪車、包總統(tǒng)套房、日日醉生夢死……

好景不長，2010年國家出臺房地產(chǎn)調(diào)控政策，2011年因前期大量投資而產(chǎn)能野蠻擴張的鋼材價格繼續(xù)下滑，股市也進入了長達數(shù)年的熊市，此前春風得意，手握大筆現(xiàn)金的鋼貿(mào)商，此時欲哭無淚：運營資金鏈斷裂并陷入巨虧。

為了維護資金鏈安全，有人用信用卡還賬，有的企業(yè)開始虛假做賬，“動用非正常手段”使同一批鋼材反復質(zhì)押多家銀行，拆東墻補西墻。至此鋼貿(mào)的信貸危機全面爆發(fā)。

多米諾效應的口子一開，再關上是不可能的事，“一方有難，八方支援”的互保模式開始變成“火燒連營，一損俱損”的毒藥。上萬張信用卡嚴重透支，同時貸款無法收回形成銀行的大量壞賬。商會會長夸下的?？?，此刻變成了絕佳的諷刺。

銀行“晴天借傘，雨天收傘”的本質(zhì)也原形畢露：銀行開始上演“變臉”大戲，將鋼貿(mào)公司列入謹慎型企業(yè)，對于收回的貸款不再續(xù)貸以控制損失，并接連起訴鋼貿(mào)商以追討欠款。有的銀行甚至推出了逾期貸款減免方案，以求盡快收回資金。

3.究竟誰才是罪魁禍首？

筆者的答案是，誰都是，誰又都不是。災難已經(jīng)發(fā)生，追究罪魁禍首已經(jīng)沒有意義，唯一有意義的是吸取教訓，防止重犯錯誤。

從鋼貿(mào)商的角度而言，其獨創(chuàng)的互保模式大幅降低了資金使用成本，有效提高了周轉(zhuǎn)效率，但因自身條件所限，也有把控不嚴，無法有效識別“害群之馬”的缺點，再加上行情好的時候預期過高，對行業(yè)的周期性認識不足，忽視了潛在的風險，所以才“起高樓、宴賓客、最后樓塌了”。

銀行也難辭其咎：只看到了鋼貿(mào)業(yè)務帶來的巨大利益，而忽視了風險控制。而當危機來臨時又對所有鋼貿(mào)商“一刀切”，部分資質(zhì)良好的企業(yè)也不予貸款，直接導致整個行業(yè)斷崖式的落敗，到頭來銀行自己也蒙受了巨大的損失。

還是那句老話：雪崩來時，沒有一片雪花是無辜的。但愿，人類能夠從一次又一次的慘案中吸取教訓。

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農(nóng)業(yè)巨頭路易達孚的套保真經(jīng)

對大宗商品而言，其不但具有很強的周期性，而且短期內(nèi)的波動率也可以很強，后者意味著商品價格、匯率變化更加劇烈，而相比之下，國內(nèi)企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，利潤率常常薄如蟬翼，原材料價格和匯率的些微變化，就可能吞噬企業(yè)全部利潤，碰到大幅度波動，更是可能血本無歸——這不是危言聳聽，而是有著許多血淋淋的事實，鋼貿(mào)商的遭遇只是其中的一個片段。

風控不是臨場救火，而是未雨綢繆。鋼貿(mào)商的慘痛經(jīng)歷，固然與其自身商業(yè)模式的缺陷，以及銀行為獲利不擇手段，風險意識薄弱有關，但也與時代的局限性密不可分：在鋼貿(mào)商的時代，國內(nèi)的鋼材期貨市場遠沒有今天這般完善，使得市場各方缺乏有效的套期保值工具，只能在現(xiàn)貨市場的汪洋大海上，做一艘孤單的小船，難以抵擋狂風惡浪的襲擊。

和鋼材相比，國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品的期貨市場發(fā)展則要成熟得多，也成為檢驗企業(yè)風控能力的絕佳戰(zhàn)場：雖然現(xiàn)代農(nóng)業(yè)已經(jīng)一定程度上擺脫了靠天吃飯的模式，但由于農(nóng)產(chǎn)品固有的栽培屬性，天氣的好壞，依然在很大程度上決定了當年的收成，進而左右農(nóng)產(chǎn)品的價格。再加上農(nóng)戶獲取信息的渠道單一，方法落后，往往市場信息傳導至農(nóng)夫處時，已經(jīng)成為明日黃花，不但自身蒙受損失，也也加劇了行情的大起大落。 因而如何看待期貨市場、是否會利用期貨市場，成為風險控制能力強弱的一個重要標志。

同樣是角逐中國的農(nóng)產(chǎn)品加工市場，有些國內(nèi)企業(yè)就是“其興也勃焉，其亡也忽焉”，而有些外企就能做到穩(wěn)健經(jīng)營、基業(yè)長青。路易達孚就是后者的典型。

經(jīng)歷了近160年的新陳代謝，路易達孚已經(jīng)成為了年銷售額高達200多億美元的大集團，已在50多個國家設立了分公司。在版圖擴張上，路易達孚繼承了拿破侖席卷歐洲大陸的霸氣，在全球主要的糧食產(chǎn)地和交易集聚地都設立有機構(gòu)。

在經(jīng)營范圍上，路易達孚的低調(diào)作風并不能掩蓋其縱橫整個農(nóng)業(yè)、食品行業(yè)和金融業(yè)的野心。路易達孚集團不僅從事谷物、油料、油脂、飼料、大米、棉花、天然及人造纖維等農(nóng)業(yè)項目，而且涉及肉食、食糖、咖啡等各種食品制造。同時，它還把觸角伸到了大宗商品國際貿(mào)易（電力、天然氣、石油及石油產(chǎn)品）和金融業(yè)（各類債券和銀行業(yè)經(jīng)營）當中。

路易達孚之所以能橫掃天下，固然首先得益于其經(jīng)營策略，也與風險控制脫不了干系：可謂有史以來對風控要求最嚴格的公司之一，風險管理也是其最核心的競爭力之一。而價格風險管理就離不開期貨工具，因此，期貨已然成為路易達孚商業(yè)模式的組成部分。

1.原則 風控>利潤

在期貨操作上，路易達孚完全按照“頭寸相同、方向相反”的原則嚴格進行100%套保，不考慮行情趨勢的影響，這樣做固然可能損失一些利潤，但也將風險控制在了最低水平。

以路易達孚油廠采購大豆為例：

采購前，交易員會考慮國內(nèi)大豆壓榨是否盈利，壓榨利潤=國內(nèi)銷售的豆粕收益+豆油收益-大豆采購價格（升貼水+芝加哥交易市場價格）-其他壓榨成本。如果能實現(xiàn)利潤，油廠就可以進行采購，反之則不采購。2016年11月16日南美3月船期的貼水是120H（H指3月，單位：美分/蒲式耳），國內(nèi)豆粕豆油4～5月基差都在80元，計算得出壓榨毛利在30元左右，此時就可以鎖定現(xiàn)有利潤并決定采購了。

現(xiàn)在大豆都是雙邊周期，如果沒有期貨市場，像以前傳統(tǒng)的操作模式，風險巨大。因此，行業(yè)已普遍在采購時鎖定利潤，風險管理的能力可以說達到國際水平了。

經(jīng)常有人說，如果看漲，為什么要今天去賣，而不是明天去賣呢？反過來，如果是看跌，那么今天不買，明天去買不是更便宜嗎？這樣的疑問，恰恰反映了其沒有理解套保的精髓，而是用分析趨勢替代了套保，用主觀代替了客觀。

在路易達孚看來，分析趨勢和套保是矛盾的，有趨勢的話，就摻雜了個人對套保的理解。在路易達孚，套期保值最主要的實現(xiàn)手段就是基差交易，基差交易和趨勢是沒有關系的。

值得注意的是，雖然實施了100%的套保，但路易達孚認為，套保并不意味著把風險降到零，而是仍要承擔風險的，只不過對風險的掌控能力更強了。利用期貨市場之后，企業(yè)就有把握降低風險。

除了套保之外，客戶也是一種風控，因為違約就意味著套保失敗。路易達孚對客戶要評估盈利、背景、母公司，對客戶風險評估貫穿在每個環(huán)節(jié)中。對每個品種頭寸風險每日評估，頭寸報表每日全球集中，即每天通過報表管理品種，某個產(chǎn)品超過限度時就要降下來。每個客戶都有限額，不超過限額怎么做都行，超限額再審批。對期貨公司也要評估，不能只和一家期貨公司做生意。

2.路易達孚，國內(nèi)企業(yè)為何學不來？

路易達孚的套保經(jīng)驗固然令人嘆為觀止，但值得思考的是，中國的企業(yè)能做到這樣么？

首先，國內(nèi)的很多企業(yè)都對自身判斷趨勢的能力過于自信，認為自己搞現(xiàn)貨搞了幾十年，對項目判斷總體來說還是比較準的。但路易達孚卻認為，長期來看，每年能做到5%的利潤就很好了，如果能達到8%就是暴利。但一些企業(yè)卻看不上，甚至有18%、28%的盈利他們還要想一想。最后一旦看錯趨勢，最后的結(jié)果可能就是虧了18%、28%甚至更多。

其次，國內(nèi)企業(yè)在運用期貨時會受到更多局限——特別是民營企業(yè)。一方面，對民營企業(yè)來說，如果要做套保，就意味著資金方面可能會受到掣肘；另一方面，路易達孚鎖定利潤的時候，不僅僅是鎖住上下游商品價格，甚至連外匯都要鎖定，而對于民營企業(yè)，在沒有足夠資源保障的情況下，很難同時兼顧各方。

第三，很多企業(yè)不滿足于套保的那點利潤，想追求更高的回報率，很難抵擋誘惑，像路易達孚一樣做到嚴格100%套保。當追求高回報率的時候，企業(yè)所面臨的，也只能是承擔更大風險。

3

中國企業(yè)的覺醒

上面這三點原因，已經(jīng)成為中國企業(yè)進一步做大的重要掣肘。隨著中國企業(yè)進一步走出去，為了在業(yè)務和管理上提升自身的實力，在復雜多變的國際環(huán)境中靈活應變，在大宗商品這個古老而又彌久歷新的行業(yè)中屹立不倒，越來越多的企業(yè)由粗放快速的擴張向精耕細作的管理轉(zhuǎn)變，其中企業(yè)風險管理，正在成為許多我們耳熟能詳?shù)闹灸軌蚍€(wěn)定經(jīng)營，不斷做強的重要法寶。

然而風控知易行難：正如路易達孚那樣，一套完整有效的風險管理方法論和體系，貫穿于企業(yè)的各個部門和流程，如新業(yè)務的擴張，業(yè)務談判，執(zhí)行層面的物流、單證流和資金流的匹配和控制，價格風險控制等等，每個版塊和環(huán)節(jié)無不體現(xiàn)了成功企業(yè)的管理智慧和嚴謹治理體系。

相比之下，許多中國企業(yè)由于起步晚，底子薄，依然困于經(jīng)驗和人才缺乏、方法未能體系化、學習與交流的渠道不通暢等、同時難以得到行業(yè)巨頭和大咖分享的成功經(jīng)驗，因而在風控方面，“學費”交了不少，卻依然難以為己所用。