投后管理是整個(gè)股權(quán)投資體系中非常重要的環(huán)節(jié),私募股權(quán)投資基金實(shí)施投資后管理的總體目標(biāo)是為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，加速風(fēng)險(xiǎn)資本的增值過(guò)程，追求最大的投資收益。 

投后管理的必要性

投后管理是整個(gè)股權(quán)投資體系中非常重要的環(huán)節(jié)，主要包括投后監(jiān)管和提供增值服務(wù)兩部分。

（一）把控風(fēng)險(xiǎn)

投后部門(mén)所需要把控的不僅包括了基金的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也涵蓋了已投企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)大趨勢(shì)不斷變化下，周遭各因素帶來(lái)的不確定性。此時(shí)投后管理，可以盡可能降低企業(yè)的試錯(cuò)成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設(shè)目標(biāo)所需要的周期，或者促使企業(yè)朝更合適的目標(biāo)奮進(jìn)。

企業(yè)在A(yíng)輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財(cái)務(wù)體系和人員匹配甚至于商業(yè)模式，幾乎都不夠完善的，那么投后管理這里既是聽(tīng)診號(hào)脈的醫(yī)生，又是服務(wù)入微的管家。從主觀(guān)和客觀(guān)大體兩個(gè)方面，從政策、市場(chǎng)、管理、資金鏈（財(cái)務(wù)）等多個(gè)維度降低企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)投資的保值增值。

（二）增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力

深耕投后管理，也可以成為增強(qiáng)投資機(jī)構(gòu)軟實(shí)力的一種方式。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到 2016年第一季度，中國(guó)股權(quán)投資市場(chǎng)LP數(shù)量增至16,287 家，其中披露投資金額的LP共計(jì)10,348 家，可投中國(guó)資本量增至6萬(wàn)億人民幣。隨著資本市場(chǎng)大體量地增長(zhǎng)，但優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目畢竟是少數(shù)。雖說(shuō)好的項(xiàng)目靠養(yǎng)，但投前部門(mén)也要盡可能地降低企業(yè)孵化成本。為了吸引到足夠多優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，單純靠資金的支持已經(jīng)很難留住優(yōu)質(zhì)的企業(yè)方。約有 66%的投資人更加看重投后管理帶來(lái)的績(jī)效改善，進(jìn)而通過(guò)企業(yè)的有機(jī)增長(zhǎng)保值增值。

（三）反哺投前

1、檢驗(yàn)投資邏輯

這一點(diǎn)承載了投前投后互相輔佐的價(jià)值。在投前部門(mén)短期內(nèi)完成企業(yè)投資后，投后人員通過(guò)長(zhǎng)期的跟進(jìn)回訪(fǎng)，甚至于糾錯(cuò)打磨后，對(duì)當(dāng)初投資人員的投資邏輯進(jìn)行檢驗(yàn)。

比如當(dāng)初投資某平臺(tái)，是打算通過(guò)下游人員的引入吸引到上游企業(yè)，最終開(kāi)放電商平臺(tái)。資方也希冀企業(yè)通過(guò)一年的打磨后，電商平臺(tái)的流量可以達(dá)到一定規(guī)模。但經(jīng)過(guò)大半年發(fā)展后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)之前的商業(yè)模式很難走通，轉(zhuǎn)而成為一個(gè)為專(zhuān)門(mén)面向下游產(chǎn)業(yè)人員的服務(wù)提供商，而這一條路雖然好走，但卻沒(méi)有多少吸引力，門(mén)檻也降低了不少。在這個(gè)時(shí)候，投后部門(mén)就要對(duì)該項(xiàng)目亮起紅燈，幫助項(xiàng)目方梳理商業(yè)模式的同時(shí)，及時(shí)地反饋給投前項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。投前人員一方面解決當(dāng)前企業(yè)存在的問(wèn)題，另一方面在考察類(lèi)似項(xiàng)目時(shí)規(guī)避這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。

2、調(diào)整投資布局

多數(shù)投資機(jī)構(gòu)在設(shè)立基金時(shí)，都會(huì)設(shè)定好投資的領(lǐng)域和輪次范圍，但隨著市場(chǎng)紅利爆發(fā)，很容易引起某一領(lǐng)域的項(xiàng)目扎堆，比如 2014年-2015年 的互聯(lián)網(wǎng)金融等各種 “互聯(lián)網(wǎng) +” 的產(chǎn)品。那么投后部門(mén)在這個(gè)時(shí)候就要嚴(yán)格把控每個(gè)領(lǐng)域的占比和項(xiàng)目質(zhì)量。比如當(dāng)下已經(jīng)投了某一領(lǐng)域細(xì)分下的多家企業(yè)，在這個(gè)時(shí)候，投后部門(mén)就要及時(shí)反饋給投前人員在之后看這一類(lèi)別的項(xiàng)目時(shí)，要有更加嚴(yán)格的門(mén)檻或者差異化。當(dāng)然，不排除一些大體量的基金可以多項(xiàng)目操盤(pán)，賭在同樣的商業(yè)模式下哪家團(tuán)隊(duì)可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級(jí)的情況下，單純從投后管理的角度來(lái)看，避免同質(zhì)化，盡可能地多樣化產(chǎn)品，多元化領(lǐng)域，一來(lái)降低一籃子風(fēng)險(xiǎn)，二來(lái)從全局提高基金的覆蓋面和成長(zhǎng)空間，三來(lái)可以在同一領(lǐng)域同一產(chǎn)品下，投后人員可對(duì)接更多的資源，更快更好地孵化項(xiàng)目。

投后管理的內(nèi)容

（一）私募股權(quán)投資“投后”管理的目標(biāo)

私募股權(quán)投資基金實(shí)施投資后管理的總體目標(biāo)是為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，加速風(fēng)險(xiǎn)資本的增值過(guò)程，追求最大的投資收益。為了達(dá)到總體目標(biāo)，私募股權(quán)投資基金要根據(jù)已投資企業(yè)情況制定各個(gè)投資后管理階段的可操作性強(qiáng)、易于監(jiān)控的目標(biāo)。

分時(shí)期來(lái)看，投資后管理前期的目標(biāo)應(yīng)是深入了解被投資企業(yè)，與私募股權(quán)投資管理專(zhuān)家建立相互之間的默契，盡可能地達(dá)成一致的經(jīng)營(yíng)管理思路及企業(yè)管理形式，完成企業(yè)的蛻變，達(dá)到企業(yè)規(guī)范管理的目標(biāo)。投資后管理中期的目標(biāo)則是通過(guò)不斷地幫助被投資企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)被投資企業(yè)健康發(fā)展。

（二）私募股權(quán)投資“投后”管理的管理內(nèi)容

常規(guī)性管理和決策性管理以及價(jià)值增值性服務(wù)是私募股權(quán)投資“投后”管理的主體內(nèi)容。

1、常規(guī)性管理。

是指基金管理人在權(quán)利允許范圍內(nèi)以常規(guī)性的方法對(duì)被投資企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)等情況的管理，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況及時(shí)監(jiān)管，實(shí)時(shí)處理。

2、決策性管理。

指的是基金管理人通過(guò)派任已投資企業(yè)的高層管理人員，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)等等方面的處理，在企業(yè)決策過(guò)程中有一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)，并在一定程度上影響企業(yè)決策結(jié)果。被投資的企業(yè)在決策流程中，受投資機(jī)構(gòu)派遣到企業(yè)高層管理人員的制約，其要對(duì)基金管理人負(fù)責(zé)，向基金管理人反饋被投資企業(yè)的狀況，并且要為被投資企業(yè)提出建設(shè)性的決策指導(dǎo)意見(jiàn)，向資金管理人反饋的信息要準(zhǔn)確，以確保資金管理人的決策。

3、價(jià)值增值性服務(wù)。

其含義為投資者向被投資企業(yè)給出所有有價(jià)值的增值性服務(wù)的總稱(chēng)。目的是最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值，這是基金管理人投資后實(shí)現(xiàn)對(duì)被投資企業(yè)管理的中心。私募股權(quán)投資家在投資時(shí)不單單是投入股權(quán)資本，而且還要給予十分關(guān)鍵的增值性的服務(wù)，以便投資者對(duì)被投資企業(yè)進(jìn)行管理在私募股權(quán)常規(guī)性和決策性管理的過(guò)程中常常出現(xiàn)價(jià)值增值服務(wù)，幫助投資管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、信息支持、法律顧問(wèn)等咨詢(xún)服務(wù)內(nèi)容。所以增值服務(wù)是價(jià)值再創(chuàng)造的過(guò)程，是投資人“投后”的要?jiǎng)?wù)之一。

（三）私募股權(quán)投資“投后”管理的分類(lèi)

在私募股權(quán)投資基金投資后的管理，主要有監(jiān)控與增值活動(dòng)兩方面內(nèi)容?；鸸芾砣送ㄟ^(guò)對(duì)被投資企業(yè)的幫扶，確保其在發(fā)展過(guò)程中決策的正確性，要讓被投資方的增值最大化，而且基金管理人要保護(hù)自己的股權(quán)基金利益，必須預(yù)防企業(yè)一切危害基金管理人利益的行為出現(xiàn)，這就需要及時(shí)參與到被投資方的管理工作中去，實(shí)施監(jiān)控。

1、參與管理型投資后管理。

這一類(lèi)型是指私募股權(quán)投資基金將資金投給被投資企業(yè)之后，參與到對(duì)被投資企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理中。私募股權(quán)基金人對(duì)被投資企業(yè)的管理活動(dòng)包括了一切可以讓企業(yè)增值的活動(dòng)和同步進(jìn)行的監(jiān)督、控制活動(dòng)。

2、控制風(fēng)險(xiǎn)型投資后管理。

私募股權(quán)基金管理人將采取一些緊密管理監(jiān)督活動(dòng)，從而縮小信息的不對(duì)稱(chēng)。對(duì)于被投資企業(yè)，私募股權(quán)基金管理人往往要求保留有與其股權(quán)不相稱(chēng)的廣泛控制權(quán)，以防止私募股權(quán)投資管理專(zhuān)家可能出現(xiàn)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“套牢”問(wèn)題出現(xiàn)。

（四） PE投資機(jī)構(gòu)設(shè)立投后部門(mén)

如下PE投資機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖，其設(shè)立專(zhuān)職化的投后管理部門(mén)和團(tuán)隊(duì):

硅谷天堂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

中科招商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

同創(chuàng)偉業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

君合資本內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

投后管理的要點(diǎn)

（一） 建立必要的管理模式

這一點(diǎn)非常重要，也關(guān)系到投后管理是否能夠正常進(jìn)行以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控目的能否實(shí)現(xiàn)。這一步是在投資人與被投資企業(yè)進(jìn)行投資談判并在簽署投資協(xié)議的過(guò)程中完成的，投資人必須在正式投資協(xié)議中明確其相應(yīng)管理權(quán)利。

主要方式有：

（1）派駐董事，因?yàn)橥顿Y人一般進(jìn)行的都是財(cái)務(wù)投資并不追求控股，故一般只能派駐一名董事，無(wú)法掌控董事會(huì)的通過(guò)事項(xiàng)，可要求其他管理權(quán)利。

（2）派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，由于投資人與被投資企業(yè)之間的信息不對(duì)稱(chēng)，投資后易發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)，故派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或副職負(fù)責(zé)人亦非常重要。

（3）派駐其他管理人員，可視情況而定。

（二）提高管理意識(shí)并配備相應(yīng)管理人員和管理架構(gòu)

股權(quán)投資管理企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的投后管理部門(mén)，并配備專(zhuān)業(yè)的投后管理人員，每一個(gè)投后管理人員有明確的工作范圍和職責(zé)，保證每一個(gè)被投資企業(yè)得到適當(dāng)?shù)耐逗蠊芾怼?/span>

（三）建立完善的管理機(jī)制

投后管理人員應(yīng)該對(duì)被投資企業(yè)提交的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析研究，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)被投資企業(yè)出現(xiàn)的任何問(wèn)題并隨時(shí)要求被投資企業(yè)做出解釋以及相應(yīng)解決和應(yīng)對(duì)辦法；定期參加被投資企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)。相應(yīng)負(fù)責(zé)人對(duì)議案進(jìn)行詳細(xì)研究論證，這是投資人參與并影響被投資企業(yè)的重要方式。須長(zhǎng)期保持對(duì)被投資企業(yè)的關(guān)注和了解，以及對(duì)于被投資企業(yè)所處行業(yè)、市場(chǎng)、上下游企業(yè)等的準(zhǔn)確分析和把握；以及不定期電話(huà)溝通或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。

各輪次的投后管理方式

投資資金體量大的項(xiàng)目，VC/PE機(jī)構(gòu)甚至有可能專(zhuān)門(mén)組建服務(wù)團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)密把控風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)觀(guān)眾企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，加大力度提供更好的增值服務(wù)。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對(duì)應(yīng)的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個(gè)階段上投后管理應(yīng)有側(cè)重點(diǎn)。下文討論的各輪次大體分為 4 個(gè)部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。

（一） A 輪之前

1、攢團(tuán)隊(duì)，搭班子，合理化股權(quán)架構(gòu)

A 輪之前的企業(yè)，往往團(tuán)隊(duì)配置不完善，股權(quán)架構(gòu)也不夠合理。在這個(gè)階段上，與其說(shuō)是投資項(xiàng)目，不如說(shuō)是投資創(chuàng)始人或者核心團(tuán)隊(duì)。對(duì)于早期項(xiàng)目，人的因素起著至關(guān)重要的作用。團(tuán)隊(duì)在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項(xiàng)目是很稀缺。資方為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，就需要多費(fèi)功夫協(xié)助企業(yè)完善團(tuán)隊(duì)，并且在股權(quán)方面予以建議。等發(fā)展到 A 輪時(shí)，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長(zhǎng)提供基礎(chǔ)。有的投資機(jī)構(gòu)為此甚至設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人員招聘部門(mén)，長(zhǎng)期為所投企業(yè)物色合適的人選。

2、商業(yè)模式梳理

不同領(lǐng)域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業(yè)務(wù)，快速迭代，并且不斷試錯(cuò)業(yè)務(wù)方向和模型。一旦發(fā)展到 A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時(shí)需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個(gè)方面。資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯(cuò)成本，避免為走彎路交學(xué)費(fèi)的情況發(fā)生。

3、融資對(duì)接

考慮到引入下一輪的投資機(jī)構(gòu)還需要一段時(shí)間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項(xiàng)目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當(dāng)然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，比如企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況達(dá)到某一層級(jí)時(shí)，啟動(dòng)某輪融資，而不是因?yàn)樾枰X(qián)而融資。

  投后部門(mén)一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。

（二） A+ 輪到 C 輪

1、模式-變現(xiàn)渠道

在這個(gè)階段上企業(yè)，資方投后部門(mén)一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開(kāi)發(fā)。縱使對(duì)天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點(diǎn)，但在 A+ 輪尤為重要。當(dāng)項(xiàng)目發(fā)展到 A+ 輪到 C 輪時(shí)，合理的盈利模式會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更多的流量和現(xiàn)金流，開(kāi)始大規(guī)模啟動(dòng)造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規(guī)模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢(shì)，著力點(diǎn)要轉(zhuǎn)變成擴(kuò)展性和性能效率，以及細(xì)節(jié)處理和變現(xiàn)渠道。

2、戰(zhàn)略融資

對(duì)于這個(gè)階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的投資機(jī)構(gòu)，這樣不僅能夠帶來(lái)資金上的幫助，更多的是帶來(lái)資源上的補(bǔ)充和支持。在這一階段上，投后部門(mén)要更加深入地了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對(duì)當(dāng)前符合企業(yè)文化屬性的資方進(jìn)行梳理，然后再牽線(xiàn)進(jìn)行資本對(duì)接，其實(shí)就是相當(dāng)于專(zhuān)業(yè) FA 的角色。在資本對(duì)接過(guò)程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。

（三） D 輪到 Pre-IPO

1、戰(zhàn)略布局

接盤(pán) D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。在這一階段上，投后部門(mén)需要協(xié)助項(xiàng)目方進(jìn)行有效的戰(zhàn)略布局，例如業(yè)務(wù)并購(gòu)，佐以補(bǔ)充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準(zhǔn)備。

2、戰(zhàn)略融資或并購(gòu)

吸納中小型企業(yè)，并購(gòu)補(bǔ)充企業(yè)短板成為這個(gè)階段上的企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。從當(dāng)前的投后管理工作來(lái)看，這一階段上的投后角色開(kāi)始減弱，更多的是定期跟進(jìn)，資源補(bǔ)充對(duì)接。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購(gòu)，投后管理工作的深度還需要加強(qiáng)。

當(dāng)然，被并購(gòu)也是實(shí)現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購(gòu)的意愿和可行性。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到 D 輪左右，如果希望被并購(gòu)時(shí)，投后部門(mén)在此時(shí)應(yīng)該協(xié)助對(duì)接產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者可以形成戰(zhàn)略補(bǔ)充的企業(yè)，并協(xié)助對(duì)接。

（四） IPO 及以后

IPO 及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價(jià)值增加點(diǎn)就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財(cái)務(wù)回訪(fǎng)，及必要事件的披露和跟進(jìn)，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長(zhǎng)和擴(kuò)張，從而確保投資機(jī)構(gòu)的利益。在這個(gè)階段上，投后部門(mén)更多地?fù)?dān)任起醫(yī)生的職能，定期的體驗(yàn)把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。

1、案例分析

多數(shù)企業(yè) IPO 后都能夠有效地戰(zhàn)略擴(kuò)張自己的版圖，但不乏有部分企業(yè)盲目收購(gòu)。無(wú)論是戰(zhàn)略布局，還是投融資并購(gòu)，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購(gòu)后的作為和增值。無(wú)論是商業(yè)模式上，還是技術(shù)層面，企業(yè)無(wú)論在哪個(gè)階段都不可停止創(chuàng)新。

投后管理應(yīng)避免的陷阱

如前文提及，各巨頭雖依次設(shè)有投后部門(mén)或者投后體系，但是投后部門(mén)所應(yīng)發(fā)揮的職能或者應(yīng)產(chǎn)生的價(jià)值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點(diǎn)因素在制約著投后管理的價(jià)值。

（一）執(zhí)行力

投后部門(mén)的多項(xiàng)舉措需要最終落實(shí)才具有價(jià)值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現(xiàn)。好的方案在團(tuán)隊(duì)探討認(rèn)定后，應(yīng)盡快地落實(shí)?？紤]到當(dāng)前創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，尤其是早期項(xiàng)目，如果周期拖得太長(zhǎng)，縱然再好的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)，也極有可能被拖死。當(dāng)然企業(yè)也不能過(guò)分依賴(lài)于投后部門(mén)，但在不考慮周邊因素的情況下，投后部門(mén)應(yīng)盡可能提升自身執(zhí)行力。必要時(shí)，應(yīng)縮短決策及管理流程。

（二）內(nèi)部有效配合

1、管重視程度

類(lèi)似于風(fēng)控部門(mén)在企業(yè)中的作用，只有當(dāng)企業(yè)遇到強(qiáng)風(fēng)襲擊時(shí)才突顯價(jià)值。投后部門(mén)的價(jià)值應(yīng)被高管高度重視起來(lái)，從而避免投后部門(mén)淪為一個(gè)掃尾后勤部門(mén)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低了應(yīng)有的價(jià)值。除了必要的激勵(lì)、參與和適度放權(quán)，機(jī)構(gòu)還要從戰(zhàn)略層面提升投后管理的價(jià)值，打造機(jī)構(gòu)強(qiáng)大的軟實(shí)力后盾。

2、制度化流程化

一般而言，從時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)看，在完成項(xiàng)目盡調(diào)并投資打款后直到項(xiàng)目完全退出之前都屬于投后管理的期間，但時(shí)間的劃分不足以區(qū)分投前投后，職責(zé)上的明確也很重要。投資機(jī)構(gòu)，尤其是中小型投資機(jī)構(gòu)，在忙于奔波項(xiàng)目的同時(shí)也需要建立完善的內(nèi)部管理體系，流程化操作。

3、投前投后搭配，避免內(nèi)部消耗

好的項(xiàng)目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得準(zhǔn)投得好，還需要投后部門(mén)養(yǎng)得好退得及時(shí)。前后搭配，實(shí)力提升了，品牌也就起來(lái)了。投前投后職責(zé)明確，節(jié)點(diǎn)清晰的情況下，前后互相配合，避免內(nèi)部消耗。

（三）投后是服務(wù)，也是管理

對(duì)于早期項(xiàng)目而言，投資機(jī)構(gòu)由于股權(quán)少控制力不強(qiáng)，其專(zhuān)門(mén)設(shè)置內(nèi)部獵頭的需求不大，且不能直接對(duì)投資機(jī)構(gòu)本身產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)，項(xiàng)目方不少被認(rèn)為是去奪權(quán)。

在這種情況下，投資機(jī)構(gòu)的投后部門(mén)需要擺正自己的定位。投后管理第一角色是服務(wù)，這也就保證了在執(zhí)行業(yè)務(wù)的過(guò)程中，不得影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。其設(shè)立的根本意義在于盡可能減少已投項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)保值增值，從而確保投資機(jī)構(gòu)的投資價(jià)值。投后部門(mén)不僅是已投項(xiàng)目的服務(wù)部門(mén)，還得盡可能地提供各種管理咨詢(xún)，并完成項(xiàng)目退出。

投后管理的影響因素

投后管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它具有長(zhǎng)期性、專(zhuān)業(yè)性和不確定性等特點(diǎn)。投后管理的實(shí)施以及效果受到宏觀(guān)環(huán)境方面的宏觀(guān)因素、被投企業(yè)以及投資機(jī)構(gòu)、本身等多重微觀(guān)因素的影響和制約。在此，以下為幾種主要的制約影響因素。

1、機(jī)構(gòu)自身的品牌與投后管理能力

投資機(jī)構(gòu)的投后管理的工作，除了受到投資機(jī)構(gòu)本身對(duì)投后管理工作的重視與否影響外，投資機(jī)構(gòu)的品牌影響力以及投后管理能力如何也影響著投后管理工作的具體執(zhí)行情況。投資機(jī)構(gòu)品牌影響力大且聲譽(yù)良好的投資機(jī)構(gòu)容易獲得被投企業(yè)的信任，從而對(duì)其開(kāi)展投后管理工作有正向影響。反之，如果投資機(jī)構(gòu)因其品牌影響力不夠，且投后管理能力有限，被投企業(yè)對(duì)其警惕有加的情況下，對(duì)投資機(jī)構(gòu)的投后管理的效果有反向作用。

2、投資機(jī)構(gòu)在被投企業(yè)的占股比例

投資機(jī)構(gòu)在被投企業(yè)的占股比例較大，則在投資時(shí)可以爭(zhēng)取到董事會(huì)董事的職位，投后管理工作的投后監(jiān)管和增值服務(wù)可以通過(guò)董事會(huì)決議影響被投企業(yè)的重大決策。同時(shí)，投后管理機(jī)構(gòu)還可以派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理長(zhǎng)期駐守被投企業(yè)，對(duì)被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管。在股權(quán)比例較小的情況下， 股權(quán)投資機(jī)構(gòu)只是參于股東大會(huì)，對(duì)被投企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況獲取信息的機(jī)會(huì)較少，不利于投資機(jī)構(gòu)開(kāi)展投后管理工作，投后監(jiān)管和增值服務(wù)的提供有較大難度。

3、被投企業(yè)所處的發(fā)展階段

被投企業(yè)所處的不同的成長(zhǎng)階段， 投資機(jī)構(gòu)對(duì)其在投后管理中參與的程度與介入的方式有很大的不同。 早期的被投企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者缺少創(chuàng)業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)， 管理團(tuán)隊(duì)往往不健全， 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源缺乏，上下游的供應(yīng)鏈尚未搭建或者不完善。 因此，對(duì)于早期的被投資企業(yè)，股權(quán)投資機(jī)構(gòu)是否能發(fā)揮強(qiáng)大的力量，與其共度難關(guān)顯得至關(guān)重要。對(duì)于發(fā)展較為成熟的被投企業(yè)，股權(quán)投資機(jī)構(gòu)則更愿意給被投企業(yè)更多空間，僅通過(guò)一定手段實(shí)現(xiàn)投后監(jiān)管，有必要時(shí)在提供所需要的增值服務(wù)，投資機(jī)構(gòu)介入程度相對(duì)不那么深。

4、被投企業(yè)所處的行業(yè)

投資機(jī)構(gòu)對(duì)被投企業(yè)采用何種投后管理模式以及參與程度如何需要根據(jù)被投企業(yè)在何領(lǐng)域和決定。通常而言，高科技型的被投企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者屬于技術(shù)性人才居多，在商業(yè)和市場(chǎng)方面的開(kāi)發(fā)能力不足，投資機(jī)構(gòu)會(huì)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)深度協(xié)助創(chuàng)始人做該方面的增值服務(wù)。另外，投資機(jī)構(gòu)會(huì)有選擇性的投資某些熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域，使得投資的企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)形成生態(tài)圈，便于上下游整合和優(yōu)化，從而深入介入被投企業(yè)資本運(yùn)作工作。

5、被投企業(yè)創(chuàng)業(yè)者接受幫助的意愿

投后管理工作不靠投資機(jī)構(gòu)單方面而決定，被投企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是否愿意敞開(kāi)接收投資機(jī)構(gòu)投資后的監(jiān)督和提供增值服務(wù)至關(guān)重要。被投企業(yè)接受幫助的程度很大程度影響到投資機(jī)構(gòu)的投后管理工作成效。如被投企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)投資機(jī)構(gòu)較為信任，且愿意將企業(yè)發(fā)展方向及業(yè)務(wù)發(fā)展中所遇到的問(wèn)題與投資機(jī)構(gòu)討論商量，則其所能夠享受的增值服務(wù)會(huì)更加周到細(xì)致。