2017年賀歲大片《乘風破浪》中有一個這樣的片段：90年代，彭于晏飾演的徐正太堅定認為“BB機才是未來”，勸告劇中的小馬（馬化藤）放棄OICQ開發(fā)，囤BB機。這個在當時可是奢侈品，可隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，手機、即時通訊產(chǎn)品的出現(xiàn)，BB機的光輝歲月早已一去不復返，傳呼業(yè)務(wù)受到絞殺，這個行業(yè)的公司也黯然落幕。

OICQ是騰訊的前身，它屬于一種破壞性技術(shù)。后來經(jīng)過不斷的發(fā)展，有了今天的QQ和微信。這種技術(shù)的更新迭代，掌握突破性創(chuàng)新技術(shù)的企業(yè)替代舊行業(yè)龍頭的情況，在當今高速發(fā)展的社會隨處可見。在未來，隨著整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，行業(yè)龍頭企業(yè)的變更是不可避免。那你有沒有想過行業(yè)龍頭為什么會走向失敗？原因自然不是單一的。

針對這個問題，今天我們?yōu)榇蠹規(guī)硪韵挛恼拢髡呓Y(jié)合閱讀《創(chuàng)新者的窘境》的感受，從價值網(wǎng)絡(luò)體系和產(chǎn)品競爭的演變?yōu)槲覀兤饰鲂袠I(yè)龍頭走向失敗的原因。

《創(chuàng)新者的窘境》給我的啟發(fā)：

“行業(yè)龍頭的失敗，在于推動他們成為行業(yè)龍頭的管理方法同樣阻礙了他們發(fā)展創(chuàng)新性技術(shù)。而同時，成熟固定的價值網(wǎng)絡(luò)體系限制了破壞性產(chǎn)品的開發(fā)。最終，這些產(chǎn)品吞噬了他們的市場?！?/p>

以前看《基業(yè)長青》時，我常常會思考一個問題，歷史上那些作為行業(yè)龍頭的大企業(yè)的失敗，除了一些大家都能想到的顯而易見的原因（例如：管理失當，戰(zhàn)略失誤等）以外，是否還因為其他的一些原因？

有一些企業(yè)，不可謂不努力，管理、組織、生產(chǎn)、財務(wù)都很努力，但卻遭遇失敗，這其中有沒有一些相對共性的原因？

如果能找出這樣的原因，對我們的投資幫助不可謂不大。

一、價值網(wǎng)絡(luò)體系

芒格說，判斷出什么是你不想要的，并回避掉他，那你就會得到你所希望的。

所以，我一直很喜歡看產(chǎn)業(yè)發(fā)展史和管理者的傳記。從行業(yè)與企業(yè)的歷史發(fā)展中，尋找產(chǎn)業(yè)運行邏輯與企業(yè)運行邏輯，判斷邏輯的延展性、分辨共性與個性因素。這也算是對上文提出問題的一個不充分解答。

不充分之處在于，大部分的產(chǎn)業(yè)（特別是制造業(yè)）發(fā)展過程有時候不一定是線性的，意思就是很多邏輯并不具有普適性，只是階段性的有用。這點在技術(shù)上有突出的體現(xiàn)。

破壞性技術(shù)和突破性創(chuàng)新的區(qū)別

破壞性技術(shù)有可能重塑行業(yè)的邏輯，顛覆行業(yè)格局。而突破性創(chuàng)新也具有部分的功能。區(qū)別在于，很多突破性創(chuàng)新都立足于原先的技術(shù)基礎(chǔ)之上，單論技術(shù)而言，難言顛覆。

但實際造成的結(jié)果卻和破壞性技術(shù)差不多。這點在《創(chuàng)新者的窘境》一書中作者舉了很多例子。例如：硬盤行業(yè)，8英寸硬盤到5.25英寸到3.5英寸的硬盤，每一代技術(shù)的行業(yè)龍頭企業(yè)基本都不同，也就是風水輪流轉(zhuǎn)，在這個行業(yè)里沒有基業(yè)長青。

這樣的情況并不僅僅存在于硬盤行業(yè)，包括：挖掘機行業(yè)（書中案例），包括電視機行業(yè)，甚至也包括零售行業(yè)。書中提到折扣百貨零售企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)就是很好的例子，折扣零售企業(yè)的“技術(shù)”創(chuàng)新，這樣的技術(shù)并不存在顛覆，但商業(yè)模式是顛覆性的。

有很多的制造類以及非制造類行業(yè)，發(fā)生過這樣的情況。每個時期的領(lǐng)頭企業(yè)，從一般意義上來看都是優(yōu)秀的企業(yè)，管理層努力，生產(chǎn)有效，營銷賣力，甚至那些突破性技術(shù)也有儲備（有時候比替代他的公司研發(fā)或者儲備的更早），但他們還是失敗了。

《創(chuàng)新者的窘境》一書中給出的解答是，每個企業(yè)都運行于適應這一階段行業(yè)運行邏輯的價值網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)，他們的能力在這一網(wǎng)絡(luò)中形成，依賴于這一環(huán)境。

意思就是，他的生產(chǎn)制造依托于現(xiàn)階段客戶的需求，甚至是大客戶的需求。他的營銷針對當前的主流市場，他的資源投向于如何更好地參與主流市場競爭，他的組織管理基于企業(yè)所理解的市場運行邏輯。甚至于員工的思考框架也基于如何在主流市場中取得更好的效益。更不用說產(chǎn)業(yè)鏈的上下游之類的。

而突破性創(chuàng)新企業(yè)依托的是另外的價值體系，無論是面對的客戶、內(nèi)部的資源投向還是思考框架，都是另外的體系。

例如：當機械挖掘機作為大型設(shè)備主要銷售給承建商時，液壓挖掘機由于自身缺點（容量小、工作半徑過短）對承建商來說根本沒有價值。他們不得不為自己尋找新的運用領(lǐng)域 —— 牽引車制造商、個體民用建筑公司。

而當大企業(yè)需要1000萬才能在市場上更好的運行時，很多擁有突破性創(chuàng)新的小企業(yè)只要有10萬的收益就可以有發(fā)展的機會。

兩者市場邏輯完全不一樣，而基于這一邏輯上的價值網(wǎng)絡(luò)體系也不一樣。

我覺得這里最重要的思考點還是企業(yè)面向的主流市場。因為這個思考點決定了價值體系外在與內(nèi)在的構(gòu)成。而雖然掌握突破性創(chuàng)新技術(shù)的企業(yè)面臨的市場是非主流的，但卻能為其生存提供必要的條件。

因此，倒不難理解日后隨著技術(shù)曲線的進步，液壓挖掘機開始蠶食其他市場，從而使得自己慢慢變成主流。

技術(shù)曲線的進步很重要，技術(shù)的效率進步速度如果能持續(xù)快于下游客戶需求增長速度，等到跨越過某個臨界點時，新技術(shù)就可能實現(xiàn)對老舊技術(shù)的蠶食或者替代。

之前比較困擾我的一點是，很多時候那些新的技術(shù)，大企業(yè)也有儲備。但因為立足于原有價值體現(xiàn)內(nèi)的思考與行動，反而成為框住他們的圍欄。書中也提到了很多例子。而突破性創(chuàng)新企業(yè)因為足夠小，只要能獲得一點點收益就可以在這方面做更多努力。

因此，兩者的競爭實際上是不同維度的競爭。這也是為什么大企業(yè)在面臨突破性創(chuàng)新時一再失敗的原因。

我們該如何回避變化？

當然，書中也給出了很多的解決辦法。最直觀的就是體系外的“孵化器”，這點是目前許多科技公司在使用的方法。這些內(nèi)容給了我一些啟發(fā)。

在投資時，我們尋找行業(yè)邏輯、企業(yè)邏輯。本質(zhì)邏輯最重要，但即使本質(zhì)邏輯，有時候也可能發(fā)生改變。何況其他邏輯。在階段變遷時就會很被動。

為了回避變化，很多投資者選擇挑選變化小的企業(yè)和行業(yè)。但實際上，即使這些行業(yè)和企業(yè)變化小也是相對的。更何況，現(xiàn)在隨著時代的進步和發(fā)展。很多產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)新的特點，例如：技術(shù)的交叉利用與業(yè)態(tài)的融合。

一些產(chǎn)業(yè)吸收了其他產(chǎn)業(yè)的一些因素（例如：技術(shù)）從而產(chǎn)生了很大變化。過去幾十年，也有一些認為變化小的行業(yè)其實變化也比較大。那么，書中的這一思考就令人有所啟發(fā)。

理解了這些，對于觀察大企業(yè)在面臨突破性技術(shù)時的成敗心理，會多些參考與思維的維度。

作為投資者，我們可以觀察企業(yè)在面對突破性創(chuàng)新時是如何應對的？以回避更多的不確定性，從而繼續(xù)等待贏家的出現(xiàn)。對于突破性創(chuàng)新企業(yè)的判斷以及可能的發(fā)展路徑，我們也會有更多的思考方向。

我覺得，對于我的意義在于打通了我對行業(yè)觀察的整個時間體系，不存在斷層。

我們國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史雖然不長，但在個別行業(yè)上也可以看出掌握突破性創(chuàng)新技術(shù)的企業(yè)對舊行業(yè)龍頭的替代，例如：電視行業(yè)。在未來，隨著整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，行業(yè)龍頭企業(yè)的變更不可避免。從這點上，這本書提供了不錯的借鑒與參考。

二、產(chǎn)品競爭的演變

突破性創(chuàng)新技術(shù)不是突然出現(xiàn)的，它依托于產(chǎn)品演變的整個框架。依照溫德米爾聯(lián)合公司的購買等級理論，競爭首先集中在功能性，然后是可靠性、便捷性，最后是價格。破壞性產(chǎn)品（帶有突破性創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)品）的出現(xiàn)導致競爭的基礎(chǔ)發(fā)生改變，從而使得產(chǎn)品生命周期進入下一個階段。

作者用了電動車當做案例，做了很多推演，非常有意思。而更有意思的是，目前相比成書的那個年代，我們已經(jīng)有了在市場上證明了自己成功的電動車企業(yè)。而參照特斯拉的成功路徑，結(jié)合作者的推演，無疑能思考出很多東西。

我覺得功能性 —— 可靠性、便捷性 —— 價格其實并不是嚴格的先后順序。很多時候競爭都是交叉進行的。

原先的邏輯：產(chǎn)品滿足基本的功能性是第一要務(wù)。

例如：汽車就要滿足基本的續(xù)航和通行功能。接著在功能性達到一定水平的基礎(chǔ)上，競爭的要點就集中在可靠性和便捷性上。像是白電，在空調(diào)的性能基本能滿足要求之后，要買格力還是美的，就看誰的可靠性更好了。

便捷性可以參考豐田的珂羅娜成功進入北美市場的例子。

最后是價格，如果功能性、可靠性、便捷性都差不多的情況下，可能價格的差距就是比較值得參考的競爭因素之一。

Christensen也是用這樣的邏輯去對電動車開發(fā)進行推演。在功能性與傳統(tǒng)汽車差距較大的情況下，他開始從新的其他市場開始思考。他認為在電動汽車發(fā)展的第一階段，成功的設(shè)計理念是以簡潔性和便捷性為第一特征。產(chǎn)品要兼具簡單、可靠、便捷、低價、低成本的特點。對照電動車的發(fā)展，我感覺他的思考有一定的價值。不過可能也還是忽略了一些東西。

首在功能性競爭上，實際上因為細分市場的不同，關(guān)于“基本的功能性”這一概念的理解和要求也差距很大。針對功能性競爭當然也不止有一種取勝方式。物流車、貨車、大巴、乘用車等等各個細分領(lǐng)域使用的電動車，對于功能性的要求差別很大。

例如：基于低續(xù)航技術(shù)和功率，我可以開發(fā)老人代步車。又例如：特斯拉以較強的功能性首先切入的是跑車市場。低高端技術(shù)都有其對應的受眾。

此外，在第一級市場，價格可能也不一定推動產(chǎn)品銷量的因素。例如特斯拉。購買特斯拉的首批用戶關(guān)注的肯定不是價格。電動大巴也有點類似，政策才是第一推動因素。

對于車和家的產(chǎn)品來說，便捷性是遠比價格更重要的因素。至于樂視賈躍亭的超級汽車來說，長的漂亮肯定是第一因素。

所以，對于產(chǎn)品競爭的演變。我覺得預設(shè)前提也不是很好。大部分的理論都只能參考。對于投資者來說，如果發(fā)現(xiàn)公司的創(chuàng)新產(chǎn)品能找到自己的細分市場應該就是一件值得肯定的事情。不過無論如何，新產(chǎn)品的演變基本上沿習著這個框架，對于我們理解行業(yè)內(nèi)的新產(chǎn)品有一定的幫助。

最后，行業(yè)龍頭在于推動他們成為行業(yè)龍頭的管理方法同樣阻礙了他們發(fā)展創(chuàng)新性技術(shù)。而同時，成熟固定的價值網(wǎng)絡(luò)體系限制了破壞性產(chǎn)品的開發(fā)。最終這些產(chǎn)品吞噬了他們的市場。大多數(shù)企業(yè)的能力其實比我們想象的細化，且根植于價值網(wǎng)絡(luò)體系。

因此，在投資判斷中，多給自己一些空間，多留一些余地是比較重要的事情。識別變與不變是一件持之以恒的事情，開放、謙虛的學習心態(tài)，可能是我們最重要的能力之一。