最近在思考同是一個行業(yè)的兩家公司，一開始起點差不多，而且還有可能有的起點高，但最后落后了，被后來者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。我覺得有一個重要的原因是有的公司是產(chǎn)品型的公司，而有的公司是個平臺型的公司，任何產(chǎn)品都是有自己的生命周期，如果一家公司僅僅依靠一種或一類產(chǎn)品來經(jīng)營的話，如果產(chǎn)品的生命周期結(jié)束了，這家公司的生命周期也基本結(jié)束了。而平臺型的公司是不斷有新的產(chǎn)品出現(xiàn)，而且每次新的產(chǎn)品都能獲得更大的成功，所以這樣的公司市值越來越大，最后成為行業(yè)的巨頭。

現(xiàn)實的例子不勝枚舉。諾基亞曾經(jīng)是功能機的王者，曾經(jīng)也是扮演城市街機的角色，但是在智能手機的浪潮中，公司迷失了方向，被后來者蘋果遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，目前已經(jīng)被人收購，處于不死不活的境地。而反觀蘋果公司，他最初是靠臺式機起家，后被IBM超越，然后做筆記本，后又被戴爾惠普超越，公司又開始做小型音樂播放器（美國聽歌是要付費的），大火，奠定了蘋果在數(shù)字音樂市場的霸主地位，接著做iphone，大火，成為智能手機的領(lǐng)導(dǎo)者，然后是ipad，回頭又撿起來以前的筆記本，幾乎每個產(chǎn)品都成為該細(xì)分領(lǐng)域的重要玩家（智能電視和機頂盒國內(nèi)不多，但在美國市場也是有一定地位的），蘋果公司因為其系統(tǒng)軟件嚴(yán)格綁定硬件，創(chuàng)造了一個以自己為中心的生態(tài)，目前軟件代來的收入和利潤逐步上升，大有超越硬件收入之勢。

很顯然，蘋果是一家典型的平臺型公司，能夠不斷地對產(chǎn)品推陳出新，不斷地去改造或者引領(lǐng)消費者的需求，它的命運就絕不會寄托在一個或幾個產(chǎn)品上。乳業(yè)里面的光明和伊利，曾經(jīng)的光明還是行業(yè)第一呢，但伊利抓住了幾個機會完成了逆襲，一個是常溫奶的快速擴張，因為我國奶源分布和消費需求的不匹配，巴氏奶和酸奶很難成為跨區(qū)域的產(chǎn)品，因為居高的冷鏈費用，但是常溫奶可以把保質(zhì)期延長到半年以上，解決了運輸瓶頸問題，而光明在這方面慢了幾拍，后來東北人郭本恒想追趕難度已經(jīng)很大了；第二個就是高端有機奶，常溫奶的弊端在推廣幾年后逐步被人認(rèn)識，很多高端需求需要有機奶來滿足，這一次蒙牛率先推出特侖蘇（目前仍然是細(xì)分市場第一），隨后伊利跟上金典，而且占領(lǐng)了農(nóng)村過節(jié)送禮的巨大市場，這其實也是低端市場的消費升級，光明仍然固守長三角發(fā)達(dá)地區(qū)，覺得農(nóng)村喝不起高端奶，又再次落后。第三在郭本恒領(lǐng)導(dǎo)下光明2012年率先推出常溫酸奶，解決了酸奶的保質(zhì)期和冷鏈運輸問題，而因為技術(shù)壁壘，光明有幾年的市場空白期可以率先發(fā)力，但是不知道是體制原因還是公司的文化問題，公司在辛辛苦苦幾年運作之后，收入依然十幾億附近，沒有取得絕對領(lǐng)先地位，而伊利和蒙牛在2015年技術(shù)突破之后開始發(fā)力，因為前期光明做了很多市場教育工作，但是光明還是把重點放在自己熟悉的區(qū)域，全國還有很多空白市場，兩大巨頭進入后，迅速攻城略地，最后反而是伊利以最快的速度達(dá)到100億規(guī)模，而光明乳業(yè)從該產(chǎn)品的發(fā)起者變成了行業(yè)老三（光明后期郭本恒因為受賄被抓可能也有影響）。

光明其實還做了很多產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，但除了莫斯利安幾乎沒有成為大單品，顯然光明也試圖成為平臺型的公司，但是上海國有企業(yè)的體制劣勢加上領(lǐng)導(dǎo)人的不穩(wěn)定，它始終沒有突破，隨著莫斯利安的增速放緩，公司的收入放緩也是必然。反觀伊利，市值從幾十億做到現(xiàn)在的接近2000億，沒有單純依靠一個商品，而是一系列的產(chǎn)品，而且公司很多時候是以追隨者的身份后來居上，成為細(xì)分行業(yè)的老大或者老二。

所以伊利可以說是一家平臺型的公司，另外一家就是大家非常熟悉的海天醬油，海天醬油是巨無霸，但是耗油做的也不錯，而耗油最好的是李錦記（也是產(chǎn)品首創(chuàng)者），現(xiàn)在又開始做豆瓣醬和調(diào)味品、醋等。而國企的恒順醋業(yè)，一個四大香醋之一的大品牌，還是沒有把醋做成一個超級的大單品。其實恒順也出了很多產(chǎn)品，什么料酒，香醋，餃子醋，蘋果醋飲料，但是都沒有做起來。

還有一家經(jīng)常打官司的加多寶，把一個涼茶產(chǎn)品做成了一個產(chǎn)業(yè)，但是始終沒有突破涼茶這個品類，現(xiàn)在看基本上涼茶的生命周期就是這個公司的生命周期。上海家化在葛文耀時期，推出了佰草集大賣，突破了以前家化只靠六神和美加凈的窘地，儼然有平臺型企業(yè)的雛形，但是由于股東變動、管理層內(nèi)耗，目前除了吃老本，其他新產(chǎn)品都沒有起色。周期股里面也有很多類似的例子，比如萬華化學(xué)靠聚氨酯支撐了自己的500億市值，現(xiàn)在已經(jīng)成為涉及TDI、聚醚多元醇、丙烯酸及酯、環(huán)氧丙烷等石化產(chǎn)業(yè)集群的平臺型企業(yè)了。而很多老的石化產(chǎn)品企業(yè)始終固守一個產(chǎn)品，不斷擴大產(chǎn)能，一直經(jīng)受周期的煎熬，市值也長期滯漲甚至萎縮。

任何一家公司如果要想成為一個巨頭或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要從產(chǎn)品型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_型的公司，除非這個產(chǎn)品所在的行業(yè)增長周期很長，而且公司有資源的壟斷權(quán)，比如石油開采類企業(yè)，鉀肥企業(yè)、有色金屬類企業(yè)等，但是石油有用盡的那一天，而且目前新能源的快速發(fā)展對原油的需求造成較大壓力；而鉀肥以為農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量增速下滑而用量基本停滯，有色金屬等礦山也有資源耗盡的一天。

而如何從產(chǎn)品型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_型的公司，總結(jié)企業(yè)發(fā)展的歷史經(jīng)驗，我認(rèn)為主要有三點因素可能會發(fā)揮大的作用。

第一是公司的產(chǎn)品或者技術(shù)有一定的通用性，比如化工里面MDI的技術(shù)和TDI的技術(shù)可能有一些共性，跨界進入的成本會降低，而且如果產(chǎn)品類似或接近，還存在一定的范圍經(jīng)濟，反而會提高企業(yè)的競爭力，比如很多化工企業(yè)可以把一類產(chǎn)品的廢料變成另一類產(chǎn)品的原料，而不是簡單處理掉。華為原來是通信行業(yè)的巨頭，但是通信技術(shù)天生和手機終端有很強的關(guān)聯(lián)性，華為進入手機行業(yè)其實是順利成章。

而公司把toB的經(jīng)驗迅速轉(zhuǎn)移到toC的能力就涉及到第二個因素，就是公司要有良好的機制，要有寬容創(chuàng)新的柔性機制，要允許自己的團隊犯錯誤，充分賦能給一線的員工。

很多國企的員工因為怕犯錯誤不敢創(chuàng)新，只能亦步亦趨，去開拓新產(chǎn)品，挖掘新市場的能力不夠。而很多民營企業(yè)變大了也是如此，團隊越來越保守。公司的機制要有柔性，不能員工一犯錯（非主觀原因）就要開除，或者企業(yè)景氣變壞就裁員，其實真正的好公司絕對不是經(jīng)常裁員的公司，好公司應(yīng)該把每一位員工看成資源，而不是會干活的物體，員工對企業(yè)來說不是成本，而是資源，筆者本人原來對老東家一直心存感激，就是老東家基本不裁員，寧愿換崗，當(dāng)時不理解，現(xiàn)在覺得非常人性化，而員工忠誠度還是非常的高。

第三個因素就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要是個開放的、勇于創(chuàng)新的、不斷突破自我的人，這一點很容易理解，如果企業(yè)的老大故步自封，下面的人再玩命創(chuàng)新，一巴掌拍死，那是不會推出任何新產(chǎn)品和新東西的。騰訊的馬化騰其實就是個非常開放的企業(yè)家，能夠允許微信這樣的團隊在qq如日中天的時候存在，是非常不容易的，而微信的成功給騰訊帶來了巨大的回報。一個企業(yè)的跨界或者轉(zhuǎn)型，要不是自上而下推動，要不就是自下而上推動的，如果公司的文化是非常僵化的，自下而上那是不可能的，只能靠領(lǐng)導(dǎo)人，而國企還可以換領(lǐng)導(dǎo)人，民營企業(yè)呢，那可是終身制。

當(dāng)然，也有很多其他因素在公司成為平臺型企業(yè)方面發(fā)揮作用，還需要不斷思考和探討。