創(chuàng)業(yè)的過(guò)程就是不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。前人的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)雖不能讓我們披荊斬棘，直達(dá)成功，卻也能讓我們少走彎路，未雨綢繆。

101家創(chuàng)業(yè)公司失敗的真實(shí)案例，20個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗的原因，1場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)課。

不管你是懷揣著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，想汲取些前輩們的心路歷程；還是已經(jīng)開(kāi)啟創(chuàng)業(yè)之旅，想獲取些先行者的前車(chē)之鑒；亦或是經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的挫折，想尋到些“英雄所見(jiàn)略同”的共鳴，你都會(huì)在這篇文章里找到答案。

從缺乏產(chǎn)品與市場(chǎng)的相配到團(tuán)隊(duì)成員的不和，通過(guò)分析 101 個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗案例，我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)失敗的前 20 大原因。

我們給這些創(chuàng)業(yè)失敗公司進(jìn)行了 CB Insights 式的數(shù)據(jù)分析，同時(shí)，在逐個(gè)分析這 101 個(gè)初創(chuàng)失敗的案例后，我們了解到兩點(diǎn)：第一、一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司因單個(gè)原因而失敗的情況很少；第二、在這些案例中，失敗的原因多種多樣。

從中篩選后，我們得出了他們失敗的 20 個(gè)最主要原因。

因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)公司有著多個(gè)失敗原因，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這突出的 20 大創(chuàng)業(yè)失敗原因比例加起來(lái)不是 100%（遠(yuǎn)超過(guò) 100%）。下面的圖表是對(duì)相關(guān)案例和每個(gè)原因的說(shuō)明。

這里當(dāng)然沒(méi)有幸存者偏見(jiàn)。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的任何人來(lái)說(shuō)，這里提供了很多相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

值得注意的是，如果那些創(chuàng)始人沒(méi)有足夠的勇氣分享他們創(chuàng)業(yè)失敗的故事， 就不會(huì)有這次的數(shù)據(jù)分析。所以非常感激他們。

第20名：必要時(shí)沒(méi)有成功轉(zhuǎn)型

不能從一個(gè)壞產(chǎn)品、糟糕的雇傭或者錯(cuò)誤的決定中足夠快轉(zhuǎn)型或者改變，被 7%的公司選為失敗原因之一。傾注在一個(gè)不好的點(diǎn)子上，不僅會(huì)消耗資源和金錢(qián)，也會(huì)使員工因沒(méi)有進(jìn)展而感到沮喪。正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中寫(xiě)道：

“我們被困在轉(zhuǎn)型的半途中——在一個(gè)我們知道不會(huì)起作用的戰(zhàn)略和一個(gè)我們相信會(huì)成功、但難以企及的目標(biāo)之間……這是一個(gè)對(duì)公司和個(gè)人而言都非常艱難的處境。我們極度沮喪，因?yàn)椴荒苷_執(zhí)行我們的新戰(zhàn)略，時(shí)間過(guò)去而我們沒(méi)有取得有意義的進(jìn)展，這是公司失敗的第一步。即使我們已傾盡所有來(lái)度過(guò)這個(gè)時(shí)期，但是我們最終還是沒(méi)有跨過(guò)這個(gè)坎?！?/p>

第19名：勞累過(guò)度

創(chuàng)業(yè)者常常不能做到工作生活相互平衡，所以勞累過(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)很高。勞累過(guò)度占據(jù)了 8%的比重。在必須要減少投入或遇到死路時(shí)，重新調(diào)整精力投入的方向避免過(guò)度疲勞，被認(rèn)為是獲得成功的一種重要能力。同樣，有一個(gè)堅(jiān)實(shí)、多樣化且?jiàn)^發(fā)圖強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)也很重要，這使得責(zé)任可以被分擔(dān)。對(duì) Blurtt 案例的分析，讓我們看到疲勞對(duì)初創(chuàng)公司發(fā)展勢(shì)頭的影響。

第18名：不能利用好自己的關(guān)系網(wǎng)

我們時(shí)常聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)者抱怨他們?nèi)鄙倬W(wǎng)絡(luò)或投資者的聯(lián)系，但我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)原因卻是初創(chuàng)者沒(méi)有適當(dāng)利用好他們的人際圈子。

正如 Kiko 寫(xiě)的那樣：“讓你的投資者參與進(jìn)來(lái)。你的投資者隨時(shí)準(zhǔn)備幫助你。一開(kāi)始就讓他們加入，不要害怕向他們尋求幫助。我覺(jué)得我們一開(kāi)始就犯了什么事都自己干的錯(cuò)誤，可能是出于對(duì)商業(yè)世界的陌生而感到的不安所致。但是這是錯(cuò)誤的?！?/p>

第17名：法律的挑戰(zhàn)

有時(shí)候初創(chuàng)企業(yè)會(huì)從一個(gè)簡(jiǎn)單個(gè)體，發(fā)展到充滿復(fù)雜的法律問(wèn)題，這被證明可能是創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)核心原因。正如 Decide.com 在他的案例分析中寫(xiě)的那樣：“我們接到通知，說(shuō)我們不合法，除非刪除它，否則他們將暫停我們的子公司帳戶。我們沒(méi)有賺很多錢(qián)，但那個(gè)賬戶可能占了公司超過(guò) 80%的利潤(rùn)。”

第16名：沒(méi)有融資或感興趣的投資者

許多創(chuàng)業(yè)者明確指出，在種子跟進(jìn)階段或者整個(gè)過(guò)程里缺少投資者的興趣，是與一個(gè)更常見(jiàn)的失敗原因——沒(méi)錢(qián)——聯(lián)系在一起的。

第15名：地理位置

位置也是一個(gè)問(wèn)題，這體現(xiàn)在幾個(gè)方面。首先，初創(chuàng)公司的概念和位置必須有一致性。Meetro 寫(xiě)道，“我們推出了我們的產(chǎn)品，并且動(dòng)員了我們?cè)谥ゼ痈绲乃信笥选缓螅@個(gè)地區(qū)最大的幾份報(bào)紙都為我們做了漂亮和細(xì)致的報(bào)道。事情進(jìn)行得很順利……但我們很快就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：在芝加哥有數(shù)百個(gè)活躍的用戶，不意味著你在不到一百英里的密爾沃基有兩個(gè)活躍用戶，更不用說(shuō)在紐約或者舊金山了。軟件和概念并沒(méi)有擴(kuò)展到它的物理邊界之外?！?/p>

位置在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的失敗上也扮演了重要角色。關(guān)鍵在于，如果團(tuán)隊(duì)是遠(yuǎn)程工作，那創(chuàng)業(yè)者必須要確保找到有效的溝通方法，否則缺乏團(tuán)隊(duì)合作和規(guī)劃也可能導(dǎo)致失敗。

第14名：缺乏熱情和領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)

世界上有很多很好的想法，但是有 9%的失敗初創(chuàng)公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，對(duì)一個(gè)領(lǐng)域缺乏熱情和專(zhuān)業(yè)知識(shí)是創(chuàng)業(yè)失敗中很重要的原因，無(wú)論你的想法多么好。

他們當(dāng)中，NewsTilt 坦白，他們對(duì)自己選擇的領(lǐng)域缺乏興趣。他寫(xiě)道：

“說(shuō)我們沒(méi)有真正關(guān)心過(guò)新聞學(xué)，我覺(jué)得是很公正的。我期望有一個(gè)完美的博客評(píng)論系統(tǒng)，出于這一點(diǎn)我們便開(kāi)始創(chuàng)建一款評(píng)論產(chǎn)品。這變成了設(shè)計(jì)有史以來(lái)最好的評(píng)論系統(tǒng)，而這又讓我們琢磨出一個(gè)理想客戶：報(bào)紙。

但我們并不是真的關(guān)心新聞學(xué)，甚至不是熱心的新聞讀者。所以我們?cè)趺纯赡軇?chuàng)建出一個(gè)市場(chǎng)會(huì)感興趣的產(chǎn)品呢？”

第13名：轉(zhuǎn)型后變得更糟

像 Burbn 轉(zhuǎn)向 Instagram那樣的轉(zhuǎn)型可以非常順利，但這些轉(zhuǎn)型也可能是通向另一條錯(cuò)誤道路的開(kāi)始。正如 Flowtab 在他的失敗案例中解釋的那樣：“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型是毫無(wú)價(jià)值的。它應(yīng)該是一件被計(jì)劃好的事：包括制定改變后的商業(yè)模式、驗(yàn)證假設(shè)并且預(yù)估結(jié)果。否則，你什么也學(xué)不到?！?/p>

第12名：與投資者或者合伙人不和

對(duì)初創(chuàng)失敗的公司來(lái)說(shuō)，與合伙人不和是一個(gè)致命的問(wèn)題。但這種尖銳的矛盾不只限于創(chuàng)辦公司的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)與投資者鬧起來(lái)，事情會(huì)很快變?cè)恪?/p>

第11名：失去焦點(diǎn)

失敗案例的 13%都可以歸因于被令人分心的項(xiàng)目、個(gè)人問(wèn)題，或者其他分散注意力的事情影響。

正如 MyFavorites 在他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)尾寫(xiě)道的：“最終當(dāng)我們從 SXSW 回來(lái)，我們都開(kāi)始失去興趣，團(tuán)隊(duì)都在想，我們最終會(huì)走向何方。我還在想，我到底要不要去運(yùn)營(yíng)一家有投資人、對(duì)雇員負(fù)責(zé)，并向投資人董事會(huì)報(bào)告的初創(chuàng)公司。”

第10名：在錯(cuò)誤的時(shí)間發(fā)布產(chǎn)品

如果你太早地發(fā)布你的產(chǎn)品，用戶的評(píng)語(yǔ)可能會(huì)寫(xiě)得不夠好。如果他們的第一印象是負(fù)面的，那么讓他們回來(lái)是很困難的事。如果產(chǎn)品發(fā)布得太遲，那么你可能就錯(cuò)過(guò)了在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

正如一名 Calxeda 員工所說(shuō)：“在 Calxeda 的案例中，我們技術(shù)的更新速度超過(guò)了客戶的適應(yīng)速度。我們對(duì)技術(shù)的革新并非是為了滿足客戶需要而準(zhǔn)備的，當(dāng)他們想要 64 位的時(shí)候，我們只提供 32 位。我們還是太早發(fā)布產(chǎn)品了?！?/p>

第9名：不靈活，不積極尋求客戶反饋

對(duì)用戶的忽視確實(shí)會(huì)導(dǎo)致失敗。目光短淺和不收集用戶反饋是大多數(shù)初創(chuàng)公司的致命錯(cuò)誤。例如，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容管理系統(tǒng)公司 eCrowds 說(shuō)：“我們花費(fèi)了太多時(shí)間為自己構(gòu)建產(chǎn)品，而沒(méi)有從潛在客戶那里搜集反饋——這很容易導(dǎo)致視野狹隘。我會(huì)建議從最初花 2 ~ 3 個(gè)月時(shí)間去掌握真正的目標(biāo)客戶。”

類(lèi)似地，VoterTide 寫(xiě)道：“我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間與客戶交談，只推出了自己認(rèn)為很棒的功能，但我們沒(méi)有收集足夠的客戶信息。當(dāng)我們意識(shí)到的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚。人們總是很容易被騙，認(rèn)為自己的產(chǎn)品很棒。但你必須關(guān)注你的客戶并適應(yīng)他們的需求?！?/p>

第8名：不良的營(yíng)銷(xiāo)

成功企業(yè)最重要的技能之一是了解目標(biāo)顧客，知道如何獲得他們的關(guān)注，并將他們轉(zhuǎn)化為潛在客戶和最終客戶。產(chǎn)品能否被推向市場(chǎng)和創(chuàng)始人有緊密的關(guān)系。喜歡寫(xiě)代碼或創(chuàng)造產(chǎn)品，但對(duì)產(chǎn)品推廣不感興趣的創(chuàng)始人，往往會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的疲軟。營(yíng)銷(xiāo)失敗作為創(chuàng)業(yè)失敗的原因在這些案例中占了 14%。

正如 Overto 所寫(xiě)：“決定互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生死的決定因素是用戶的數(shù)量。在最初的一段時(shí)間中，用戶數(shù)量會(huì)系統(tǒng)性地增長(zhǎng)。然后我們會(huì)觸碰到我們可以達(dá)到的最高限度，這就到了該做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候了。不幸的是，我們中沒(méi)有一個(gè)人擅長(zhǎng)這一方面。更糟糕的是，我們沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)差距。如果我們要解決這個(gè)問(wèn)題，這將是一個(gè)必須克服的阻礙?！?/p>

第7名：有了產(chǎn)品，現(xiàn)在我只需商業(yè)模式

失敗的創(chuàng)始人似乎都同意商業(yè)模式是重要的——固執(zhí)于一個(gè)單一的渠道或者無(wú)法找到賺大錢(qián)的方法，都會(huì)讓投資者猶豫不決，使得創(chuàng)始人無(wú)法利用獲得的每個(gè)機(jī)會(huì)。

正如 Tutorspree 寫(xiě)道：“雖然 Tutorspree 實(shí)現(xiàn)了很多，但是我們沒(méi)能創(chuàng)建一個(gè)可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)……Tutorspree 沒(méi)有擴(kuò)展，因?yàn)槲覀冎灰蕾噯我磺?，而渠道又突然迅速地從我們這兒轉(zhuǎn)移了。因此我們接入了 SEO，隨著我們的成長(zhǎng)和發(fā)展，它對(duì)業(yè)務(wù)的作用變得越來(lái)越重要。公司早期在 Y Combinator 期間，我們沒(méi)有錢(qián)，而 SEO 是免費(fèi)的，所以我們只能專(zhuān)注于它。”

第6名：“用戶不友好”產(chǎn)品

無(wú)論是有意還是無(wú)意，當(dāng)你忽略用戶需求時(shí)壞事就會(huì)發(fā)生。關(guān)于他們的產(chǎn)品 UI，Game Layers 這樣寫(xiě)道：“歸根到底，我相信 PMOG （Passively Multiplayer Online Game）缺少核心的熱情去驅(qū)動(dòng)狂熱效應(yīng)?；仡^看，我相信我們需要準(zhǔn)備好自己，放下身段，做一些讓玩家在最初接觸到游戲的時(shí)候就覺(jué)得更容易玩的東西?！?/p>

第5名：定價(jià)/成本問(wèn)題

定價(jià)是一種黑暗藝術(shù)，當(dāng)談到創(chuàng)業(yè)的成敗時(shí)，更突顯了在一個(gè)公司特定成本的背景下通過(guò)對(duì)產(chǎn)品適當(dāng)定價(jià)來(lái)賺錢(qián)的難度。 Delight IO 從幾個(gè)方面看到了這種掙扎，他們寫(xiě)道：

“我們最昂貴的月套餐是 300 美元。流失的客戶沒(méi)有抱怨過(guò)價(jià)格。我們只是沒(méi)有達(dá)到他們的期望。我們?cè)瓉?lái)按照記錄量來(lái)定價(jià)。由于我們的客戶無(wú)法控制視頻記錄的數(shù)量，大多數(shù)用戶在使用記錄量時(shí)非常謹(jǐn)慎。訂閱量顯示，依據(jù)視頻記錄總長(zhǎng)度來(lái)定價(jià)對(duì)我們更有意義?！?/p>

第4名：被競(jìng)爭(zhēng)出局

盡管過(guò)去的老生常談告訴初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)該把注意力放在競(jìng)爭(zhēng)上，但現(xiàn)實(shí)是，一旦一個(gè)想法變火或被市場(chǎng)認(rèn)可，可能很快會(huì)有新企業(yè)加入進(jìn)來(lái)。雖然癡迷于競(jìng)爭(zhēng)是不明智的， 但忽視競(jìng)爭(zhēng)也是我們案例中 19%的初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因。

第3名：不合適的團(tuán)隊(duì)

擁有一個(gè)具有不同技能的多樣化團(tuán)隊(duì)常被認(rèn)為對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的成功至關(guān)重要。失敗的企業(yè)經(jīng)常哀嘆，“我希望我們從一開(kāi)始就有一個(gè)首席技術(shù)官，或者希望創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)喜愛(ài)研究商業(yè)的創(chuàng)始人”。

Standout Jobs 在他們的事后分析中寫(xiě)道：“……創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)無(wú)法獨(dú)立開(kāi)發(fā)自己的 MVP，這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己（或利用少量來(lái)自自由職業(yè)者的外部幫助）推出產(chǎn)品，就不應(yīng)該創(chuàng)辦一家初創(chuàng)公司。我們本來(lái)可以讓更多的聯(lián)合創(chuàng)始人加入，這部分人的薪酬可以用股權(quán)的方式支付，但我們卻沒(méi)有這么做?！?/p>

在一些案例中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)希望他們有更多的制衡。正如 Nouncers 創(chuàng)始人寫(xiě)道的，“這把我?guī)Щ氐揭粋€(gè)根本問(wèn)題面前，就是我沒(méi)有一個(gè)伙伴來(lái)制衡我，并為業(yè)務(wù)和技術(shù)決策提供健全的檢查。”

第2名：耗空財(cái)政

有限的金錢(qián)和時(shí)間需要被合理分配 。如何使用你手頭的錢(qián)是一個(gè)被經(jīng)常問(wèn)起的難題，也是初創(chuàng)公司失敗的一個(gè)原因（29%）。

正如 Flud 的團(tuán)隊(duì)所言，耗盡現(xiàn)金往往與其他原因一起導(dǎo)致初創(chuàng)公司在產(chǎn)品市場(chǎng)匹配和企業(yè)轉(zhuǎn)型上的失敗 ，“事實(shí)上，最終殺死 Flud 的是它無(wú)法籌集額外的資金。盡管在追求永遠(yuǎn)難以捉摸的產(chǎn)品市場(chǎng)匹配（和貨幣化）的過(guò)程中有多種方法，F(xiàn)lud 最終還是耗光了資金，敗亡了?！?/p>

第1名：構(gòu)建問(wèn)題解決方案，而不是瞄準(zhǔn)需求

致力于解決有趣的問(wèn)題而不去服務(wù)市場(chǎng)需求，被 42 ％的案例列為失敗的首要原因。正如 Patient Communicator 寫(xiě)道：“我意識(shí)到，我們基本上沒(méi)有客戶，因?yàn)闆](méi)有人真的對(duì)我們搭建的模型感興趣。醫(yī)生想要更多的病人，而不是高效的診所?！?/p>

Treehouse Logic 在他們的分析報(bào)告中展開(kāi)來(lái)談這個(gè)概念， “當(dāng)初創(chuàng)公司沒(méi)有解決市場(chǎng)問(wèn)題時(shí)，他們就失敗了。我們沒(méi)有針對(duì)一個(gè)足夠大的問(wèn)題提出一個(gè)可行的解決方案。我們有很好的技術(shù)，有關(guān)于購(gòu)物行為的充足的數(shù)據(jù)，有作為領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，有好的顧問(wèn)等等，但我們沒(méi)有以一種可延伸的方式解決一個(gè)痛點(diǎn)，或建立起商業(yè)模型?！?/p>