提起巴菲特，公眾對他的認(rèn)知主要停留在他是一個(gè)投資大師。在股票、債券、垃圾債券等領(lǐng)域游刃有余，憑借送報(bào)攢下的9800美元搖身一變?yōu)閭€(gè)人財(cái)富積累到超過800億美元的超級(jí)富豪，他是“奧馬哈的魔法師”、一位選擇股票的天才。

然而很少有人注意到，巴菲特還是一位管理大師——他只用25人，來管理伯克希爾哈撒韋市值超過5000億美元的龐大企業(yè)帝國。實(shí)際上，他特既懂企業(yè)，又懂投資；他既是投資家，又是企業(yè)家。正是這樣的雙劍合璧，巴菲特比企業(yè)家賺得更多，比投資家做得更大。

巴菲特本人說：“我是個(gè)好投資家，因?yàn)槲沂莻€(gè)企業(yè)家。我是個(gè)好企業(yè)家，因?yàn)槲沂峭顿Y家?！睂τ诠芾淼氖祜沟冒头铺啬軌驈墓芾韺拥慕嵌葋砼袛嘁患移髽I(yè)是否有未來；對于投資的天賦，則讓他火眼金睛般能看穿企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，并最大化自有資金的效率。

那么，巴菲特是如何快樂地做到投資家和企業(yè)家“雙劍合璧”“融會(huì)貫通”的呢？神秘的伯克希爾哈撒韋公司的具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營方式到底是什么？巴菲特如何用這個(gè)25人的“微型總部”完成紛繁復(fù)雜的運(yùn)營管理和投后管理？

巴菲特其實(shí)是快樂人生的代言人，曾多次強(qiáng)調(diào)：“成功就是快樂，快樂是我安身立命之本。我跳著踢踏舞去上班，到了辦公室以后，總覺得自己如同躺在沙發(fā)上繪制著天花板。這簡直太有趣了。”《跳著踢踏舞去上班》一書用大量的獨(dú)家文章，為我們拉開了這家企業(yè)的神秘面紗，并讓我們領(lǐng)略到了巴菲特卓越的企業(yè)家才能。

突破規(guī)模的詛咒

伯克希爾哈撒韋可以說是全世界最成功的“殼”公司，這個(gè)曾經(jīng)的紡織公司已經(jīng)搖身一變成為巴菲特旗下所有子公司的母公司了。值得注意的是，盡管運(yùn)作如此大規(guī)模的企業(yè)，伯克希爾哈撒韋公司的總部卻只有區(qū)區(qū)20多個(gè)人。

按照科斯的企業(yè)規(guī)模理論，企業(yè)可以從不斷擴(kuò)張中獲得協(xié)同效應(yīng)的好處，但同時(shí)也將承受組織成本上升的壞處。當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，規(guī)模效應(yīng)的好處開始不斷遞減，而組織成本的負(fù)擔(dān)開始大幅上升。這就決定了任何企業(yè)都不可能無限制的擴(kuò)大，而最佳的平衡點(diǎn)就是組織成本和規(guī)模效應(yīng)達(dá)到均衡的時(shí)候。

顯然，缺乏協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)在擴(kuò)張整合的過程中就必然碰壁，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至可能成為拖自己后腿的“定時(shí)炸彈”。由于擴(kuò)張而引發(fā)消化不良的例子比比皆是，所以很多企業(yè)都將缺乏協(xié)同效應(yīng)的擴(kuò)張視為畏途。然而，伯克希爾哈撒韋德擴(kuò)張卻是其中的異類。盡管伯克希爾哈撒韋也有不斷壯自己保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的舉措，但它的擴(kuò)張活動(dòng)更多則表現(xiàn)出明顯的離散性。伯克希爾哈撒韋旗下的企業(yè)不但包括保險(xiǎn)、鐵路、能源、傳媒，甚至還有廚具、飛機(jī)租賃、珠寶、建材……等等。

注意，這些企業(yè)并不是伯克希爾哈塞韋參股的企業(yè)，而是它全資或準(zhǔn)全資擁有的企業(yè)。很多人認(rèn)為巴菲特是投資之神，但卻忽略了一點(diǎn)，就是伯克希爾哈塞韋公司從子公司獲得的利潤要超過它投資獲得收益。伯克希爾哈塞韋旗下子公司的內(nèi)生成長率在其分屬的行業(yè)中都是數(shù)一數(shù)二的。伯克希爾哈撒韋的表現(xiàn)看上去是個(gè)悖論，其后卻隱藏著對磨擦成本（frictional costs）的深度洞見。（摩擦成本：在完成預(yù)期目標(biāo)過程中，由于信息不完全導(dǎo)致的在正常支出成本之外消耗成本。）

巴菲特的管理精髓

無摩擦的治理

1、去中心化的總部，減少企業(yè)組織上的摩擦

其他企業(yè)在持續(xù)擴(kuò)張中，其總部的擴(kuò)張速度往往會(huì)大于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度。因?yàn)槠髽I(yè)的邊界擴(kuò)張，需要進(jìn)一步強(qiáng)化總部的管理力度，越擴(kuò)張，就越需要強(qiáng)化。不然整個(gè)企業(yè)就會(huì)如羅馬帝國一樣，由于管理密度的稀薄而走向四分五裂的地步。然而伯克希爾哈塞韋卻并不是這樣。

伯克希爾的總部沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室，公司也只有25名員工。對于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中主要包括巴菲特和查理．芒格、CFO馬克哈姆．伯格、巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在?凱瑟，投資助理比爾在?斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會(huì)計(jì)師、一個(gè)股票經(jīng)紀(jì)人、一個(gè)財(cái)務(wù)主管以及保險(xiǎn)經(jīng)理。即使這樣，巴菲特還是覺得總部的人數(shù)有點(diǎn)多了。

公司這種簡單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機(jī)構(gòu)盡可能風(fēng)格簡約。實(shí)際上，巴菲特對“任何類型的大企業(yè)運(yùn)作良好的能力”都表示懷疑。他的觀點(diǎn)是：“一個(gè)公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層，反而會(huì)分散大家的注意力。公司規(guī)模（過大）還會(huì)令許多組織變得思維遲鈍、不愿改變和自鳴得意”。

因此，巴菲特僅將資金調(diào)配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標(biāo)和年度報(bào)告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對橫向的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，最大程度實(shí)現(xiàn)了“職能精簡”，也減少了組織摩擦。

“一個(gè)機(jī)構(gòu)精干的組織會(huì)把時(shí)間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上。”所以，這就是直到今天伯克希爾哈撒韋的公司總部仍舊只有少數(shù)員工，而幾乎所有管理工作都由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的原因之一。

2、去層級(jí)化，減少管理上的摩擦

第一，明確管理目標(biāo)，量身打造員工激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)管理方面，巴菲特非常反對他所謂的“彩票”式員工激勵(lì)機(jī)制，比如以股權(quán)激勵(lì)作為獎(jiǎng)勵(lì)方式。他認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)有時(shí)的確能給管理層帶來潛在的巨大回報(bào)，但是它卻降低了股權(quán)激勵(lì)獲得者的風(fēng)險(xiǎn)，于是管理層在使用股東資金的時(shí)候會(huì)更加隨意。

他認(rèn)為，員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)本身的經(jīng)濟(jì)性因素而“量身打造”，這種機(jī)制應(yīng)該簡單且可以測量，并且“與計(jì)劃參與者的日常活動(dòng)直接相關(guān)”。所以，巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預(yù)期和其他一些浪費(fèi)時(shí)間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，并提醒自己注意有可能發(fā)生的意外事件就行了，

“你可以把公司當(dāng)作自己的孩子一樣。”與金錢相比，這種信任和精神激勵(lì)的效果可能更受用?！?/p>

第二，管理的安全邊際，選擇那些傻子都能經(jīng)營好的企業(yè)

巴菲特常說，一個(gè)人其實(shí)并不需要面面俱通，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常會(huì)給經(jīng)營者搭好舞臺(tái)，但是不會(huì)跑到臺(tái)上去表演。所以，巴菲特通常的做法是：投資和購買那些傻子都能經(jīng)營好的企業(yè)，因?yàn)榭傆幸惶炷銜?huì)碰到由傻子經(jīng)營該公司的情況。

不過，這是巴菲特尋求安全邊際的一種做法。巴菲特期望被收購的企業(yè)自身具有非凡的品質(zhì)，能為自身的投資提供必要的保證。其實(shí)，巴菲特對于管理的要求還是非常高的，只有這樣，巴菲特自己才不至于陷入具體的業(yè)務(wù)之中。他會(huì)根據(jù)伯克希爾哈撒韋公司的不同需求，給企業(yè)高管設(shè)定不同的業(yè)績目標(biāo)，比如，有的企業(yè)需要貢獻(xiàn)“浮存金”，有的企業(yè)需要壓縮“運(yùn)營成本”，有的企業(yè)可能需要擺脫虧損。對于能夠超額完成目標(biāo)的管理層，獎(jiǎng)金會(huì)上不封頂。

3、集中現(xiàn)金流，減少資金的摩擦

巴菲特對于現(xiàn)金流的執(zhí)念可以追溯到浮存金時(shí)期。開始時(shí)，巴菲特利用浮存金大舉投資股票，從而獲得了豐厚的回報(bào)。然后，由于整體估值水平持續(xù)維持在高位，在股市中挖掘機(jī)會(huì)的可能性越來越少。另一方面，對于自己大量參股的企業(yè)中，不但獲取的股息需要大量繳稅，而且在于管理層溝通方面也不夠通暢。在這種情況下，巴菲特開始大量尋找收購非上市企業(yè)，或者將上市企業(yè)私有化。這一方面可以使巴菲特更容易控制企業(yè)現(xiàn)金的流向，另一方面可以避免大量的稅負(fù)。這種經(jīng)營方針的轉(zhuǎn)向使得伯克希爾哈撒韋公司的規(guī)模迅速膨脹起來，而且其經(jīng)營的業(yè)務(wù)也開始變得五花八門起來。

在微觀管理層面充分放權(quán)的同時(shí)，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢袋子”他自己并不會(huì)介入旗下企業(yè)的日常運(yùn)營，而是選擇給旗下的高管們留下充足的空間去發(fā)揮個(gè)人才智。不過，首先，各個(gè)子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，都要集中到奧馬哈的伯克希爾哈撒韋公司的總部。這些現(xiàn)金來源于公司旗下巨大的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的浮存金，以及那些全資擁有的、非金融子公司的運(yùn)營盈利。其次，任何企業(yè)如果有投資需求，都要通過總部來進(jìn)行。巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進(jìn)行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機(jī)會(huì)。于是更多的現(xiàn)金反過來給了他更多的、再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù)。

從這個(gè)角度我們可以發(fā)現(xiàn)，巴菲特完全是按照投資股票的思路來購買企業(yè)的。投資就是購買未來的一系列現(xiàn)金流。由于投資具有成熟管理層的企業(yè)，巴菲特平滑了日常經(jīng)營產(chǎn)生的各種摩擦?，F(xiàn)金流的集中，又使得他不用就參股企業(yè)的分配方案討價(jià)還價(jià)。

在管理旗下公司時(shí)，巴菲特創(chuàng)造了一種極為高效的管理模式，這是讓眾多管理大師都望塵莫及的管理模式。

在投資方面，巴菲特同樣認(rèn)為要減少摩擦。巴菲特曾建議投資者們：不準(zhǔn)備持有10年的股票不要買，頻繁的買進(jìn)賣出會(huì)大大增加股票投資的摩擦成本，從而變相降低投資回報(bào)率?！皩?shí)際上，由于磨擦成本的存在，股東獲得的收益肯定要少于公司的收益。我個(gè)人的看法是：這些成本如今正越來越高，從而導(dǎo)致股東們未來的收益水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的歷史收益水平。”

比爾·蓋茨說巴菲特對于商業(yè)的洞察石破天驚，直到今天也沒有過時(shí)。巴菲特的投資和管理理念都跟源于他對于商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。在其思維思維中，他沒有在二者之間豎起籬笆，而就這一點(diǎn)而言他早已達(dá)到了將投資與經(jīng)營企業(yè)融合為一的至高境界。

透過《跳著踢踏舞去上班》一書，我們能清晰地看到巴菲特被遮蓋的這一面，更能夠透過巴菲特在投資和管理方面游刃有余的踢踏舞，接觸到他更底層的思維。