期現運作提升企業(yè)品牌

梁紅星在總結自己利用期貨市場成功經驗時認為，“要最大限度地提高企業(yè)的盈利能力，就必須最大限度地提高規(guī)避風險的能力，必須學會利用期貨市場。對于生產企業(yè)來說，期貨市場是一個發(fā)現價格、規(guī)避風險的工具，參與期貨市場不是為了投機，企業(yè)要做的是利用好這個工具穩(wěn)定經營?！?/P>

“2008年菜籽油市場一個普遍的現象就是廠家報價虛高、現貨銷售不暢、庫存迅速貶值。很多企業(yè)不能正視價格暴跌與全球經濟一體化的現實，不能迅速降價銷售，因此更加劇了庫存折價的風險，虧損不斷加大，這時套保的重要性就體現得非常突出。而大部分企業(yè)需要套保時沒有套保，還有的把套保做成投機，結果造成了期貨、現貨兩頭虧損的局面。在沒有菜籽油期貨工具前，加工企業(yè)只能在價格上升時期賺錢，在下跌時都賠錢，甚至一年要賠出好幾年的積累，現在有這么好的工具，企業(yè)如果不研究怎么充分利用，那這個企業(yè)不管設備多先進，都是一個落后的企業(yè)。”梁紅星深有感觸地說。

銀豐模式——

期貨市場為棉企成長保駕護航

湖北銀豐棉花股份有限公司（以下簡稱“銀豐公司”）借助“公司+合作社+棉農”以及“訂單+期貨”的模式不斷做大做強，創(chuàng)造出成功利用期貨市場的“銀豐模式”。

銀豐模式跟系列一中的大平模式相近。都是利用合作社為傳承，來連接、疏導企業(yè)與農民。為何能在棉花市場競爭中能穩(wěn)步盈利？

“公司+合作社+棉農”

棉花市場放開后，供銷社系統(tǒng)棉花企業(yè)、紡織企業(yè)紛紛進入棉花市場，造成國內棉花市場“僧多粥少”的局面。面對這種狀況，銀豐公司開始探索“公司+合作社+棉農”的方式來穩(wěn)定棉花資源。2003年，公司在黃梅小池建立了第一個棉花專業(yè)合作社，與當地175戶棉農簽訂了收購意向書，植棉面積4000畝。

2004年棉花上市后，由于種植面積擴大，籽棉收購價一路走低，而期貨價格始終高于現貨價格，銀豐公司將收購的棉花通過期貨市場賣出，不但實現了保證收購的承諾，在參與期貨保值的過程中，公司還實現了較好的利潤，對棉農進行了“二次返還”。較高的返利激發(fā)了合作社棉農的種棉熱情，并極大地推動了銀豐公司的合作社業(yè)務。

2004年合作社的成功運作使得公司領導更加堅信：要加大合作社工作的力度，擴大合作社的數量和資源量。2005年以后，公司不斷加大合作社建設和投入，以合作社模式構建貨源網絡。

“訂單+期貨”轉移市場風險

貨源穩(wěn)定之后，銀豐公司面臨的最大問題就是如何規(guī)避價格波動的風險。2004年成立的投資部就擔負起了如何銜接期貨、現貨市場，充分回避價格波動風險、保障公司平穩(wěn)運行的重擔。公司將各個軋花廠的廠長集中起來，和所有廠長一起分析探討如何生產出符合國家標準的棉花，如何保證在需要交割時能將手中的棉花變成期貨倉單。思想和操作程序統(tǒng)一以后，真正通過期貨操作又是一個挑戰(zhàn)。

2004年，先形成倉單再建倉。當年棉花收購時，公司先將符合交割條件的棉花拉到交割倉庫注冊成倉單，詳細計算倉單的費用后，密切關注期貨價格的變化，在期貨價格超過倉單價格，保證一定的利潤后，將倉單賣出，并以實物交割了結合約。2004和2005棉花年度，銀豐公司注冊棉花倉單約1000噸（折200手），全部通過期貨市場賣出，獲利約100萬元。

2005年，邊收購邊建倉，完全實物交割。總結2004年的期貨、現貨市場運作經驗后，從2005棉花年度開始，銀豐公司將套期保值的時間不斷前移。公司一方面利用期貨價格確定籽棉收購價，另一方面規(guī)范加工棉花并通過期貨市場賣出保值，并嘗試對收購籽棉進行賣出保值，即將套保期前移。無論是籽棉收購時做的賣出保值，還是加工成倉單后做的賣出保值，銀豐公司在期貨市場上建立的所有賣出持倉均是通過現貨交割完成。

2006年，邊收購邊建倉，部分平倉式交割。一方面按期貨價格確定籽棉收購價，敞開收購；另一方面尋找合適月份建立空頭保值頭寸；同時也注冊倉單。

2007年，綜合利用期貨價格。公司除了利用期貨價格確定籽棉收購價、注冊倉單現貨售出、現貨銷售期貨平倉等保值手段外，還利用期貨各月份之間的不同價格變化進行了少量的套利交易。

2008年，套保和套利各占一定比例。公司在對所有棉花進行套保的基礎上，加大了套利業(yè)務的比例，當年的期貨交易量接近現貨貿易量的5倍。

2009年，靈活運用期貨。據農業(yè)部統(tǒng)計，2009年棉花種植面積下降約13%左右，公司根據減產情況，計劃先計算出減產概率，試圖找出棉花價格的波動空間和規(guī)律，在此基礎上，將一部分保值持倉的建立時間提前到4-9月的棉花生產期。

初步嘗試棉花規(guī)模化生產

2004年潛江金城棉業(yè)公司與棉農開始訂單農業(yè)。2005年金城棉業(yè)公司簽約訂單800戶，植棉面積4000畝，年底共返利10.4萬元。為將松散的棉農進一步組織起來擴大生產，2007年，金城棉業(yè)公司在銀豐公司的幫助下成立金城銀豐棉花合作社，當年簽訂訂單3000多戶，簽約植棉面積2萬多畝。

延津模式——

強麥期貨助推“小麥經濟”

河南省延津縣是小麥的主產區(qū)，多年來，當地企業(yè)一直通過期貨市場套期保值，轉移價格波動風險。河南金粒麥業(yè)有限公司（以下簡稱“金粒公司”）在當地縣政府的引導和支持下，在長期的經營實踐中，探索出一條“公司+專業(yè)協(xié)會+農戶”和“訂單+期貨”的經營模式，將小生產與大市場緊密聯結了起來，在實現企業(yè)利潤增長的同時，促進了當地小麥種植結構優(yōu)化，提高了當地農民的組織化程度，帶動了當地農民收入的增長，形成了小麥經濟發(fā)展的“延津模式”。

規(guī)范小麥種植質量

金粒公司在通過協(xié)會與農戶簽訂《優(yōu)質專用小麥種植收購訂單》時承諾，農戶按公司“五統(tǒng)一”的要求生產的小麥，金粒麥業(yè)公司會以每公斤高于普通小麥4到6分錢的價格敞開收購，并及時兌付現金。之所以敢在小麥種植時就作出承諾，重要的原因是金粒麥業(yè)公司在與農戶簽訂合同前便在期貨市場提前以理想的價格賣出了小麥，從而實現了“先賣后種”，提前鎖定了利潤。

兩種訂單創(chuàng)新轉移風險

金粒公司分別從2001年和2004年開始采用浮動訂單和保值訂單，提高了農戶的履約率，降低了企業(yè)原料不確定的風險。浮動訂單和保值訂單一方面使農戶避免了銷售價格波動帶來的風險，另一方面，企業(yè)也可以通過這種方式進行規(guī)模種植、標準化生產，獲得品質穩(wěn)定、貨源可靠的優(yōu)質小麥，極大降低了農戶不履約給企業(yè)帶來的風險。

在浮動訂單和保值訂單下，小麥價格波動的80%-90％的風險由農戶轉移到公司，公司成為風險的主要承受者。為了轉移相應的風險，金粒公司積極參與期貨交易，既借助套期保值交易轉移現貨價格風險，還選擇適當時機，借助期現套利獲得無風險收益，為公司訂單上“保險”。

金粒公司進行期現套利時，首先計算小麥的交割成本（大概為150元/噸），再計算持倉成本（大概1個月增加70元/噸）。當小麥的基差為每噸－200元時，期現套做就贏利。再將經營小麥的現貨收益考慮進來（一般為150元/噸），因此，當基差達到－350元/噸時，就可以實現期現貨市場的無風險套利。金粒公司一般在該基差范圍內，才進入期貨市場進行期現套利。

交售方式與大企業(yè)對接

金粒公司通過和大企業(yè)合作來應對期貨價格變動帶來的風險。其具體做法是，金粒公司負責標準倉單注冊，對方負責期貨交易，承擔保證金變動風險，一方出貨一方出資，實行強強聯合，且雙方在基差達到合適范圍才入場交易，實現了穩(wěn)定的低風險收益。

金粒公司收購訂單小麥主要是采取中心會員上門收購，再向公司集中交售的方式。

業(yè)內專家認為，延津模式將分散的農戶組織起來進行優(yōu)質小麥訂單生產，通過期貨規(guī)避訂單農業(yè)價格風險，實現小麥規(guī)?；a業(yè)化經營，達到農民增收、農業(yè)增效的目標，金粒公司在運行過程中也取得了穩(wěn)定的經濟效益和社會效益，效果十分不錯，值得借鑒。