到今天，巴菲特這位奧馬哈海灘的神祗掌舵伯克希爾(BRK.A)已經(jīng)足足五十年了，這五十年的時間當(dāng)中，他將一個默默無聞的紡織業(yè)公司打造成了一家無比強大的綜合帝國，旗下?lián)碛斜姸嗟钠髽I(yè)和投資。當(dāng)然，這也就意味著巴菲特撰寫致股東的年度信件，也寫了整整50年。

2014年度的信件剛剛發(fā)布——盡管現(xiàn)在已經(jīng)是2015年，但信件講述的是2014年的事情——一如既往地引起了廣泛關(guān)注，我覺得，現(xiàn)在或許是一個完美的機會，從之前的那些信件當(dāng)中總結(jié)出最有代表性的五十句話來。巴菲特早年的信件——其中一些實際上還并非是出自他的親手——往往都只是直截了當(dāng)?shù)卣務(wù)摴镜木唧w情況?？墒?，從1970年代晚期開始，這位神祗真的開始發(fā)出神示了，對市場上所發(fā)生的一切，做出了或尖銳、或幽默、或寓意深長的評論。而且，這位對成本高度敏感的億萬富翁從來不在意拿自己，或者拿自己的嗜好和嗜好品——比如私人飛機——來開玩笑。

接下來就讓我們開始享受和學(xué)習(xí)吧。

我們的大多數(shù)大型股票投資都是要持有很多年的，我們投資決定的最終得分將是取決于這段時期內(nèi)企業(yè)的具體經(jīng)營情況，而不是某個特定日子的股票價格。

——1977年股東信

我們的經(jīng)驗一直是如此：一家成本已經(jīng)很高的企業(yè)的經(jīng)理人往往總是具備罕見的能力，可以不斷找到新的方法來增高成本；相反，一家成本控制嚴格的企業(yè)的經(jīng)理人，則往往能夠持續(xù)找到新的方法來壓低成本，哪怕他們的成本其實已經(jīng)明顯低于競爭對手。

——1978年股東信

我們的經(jīng)營和投資經(jīng)歷都讓我們得出相同的結(jié)論，即那種所謂“卷土重來”的故事發(fā)生的概率極低，同樣的精力和才能，投入以合理價格買來的好企業(yè)，結(jié)果往往都要好過投入以折扣價格買來的爛企業(yè)。

——1979年股東信

當(dāng)你得到我們的消息，那消息就會是來自你付錢要他管理企業(yè)的人。你們的董事長堅信，企業(yè)的所有者有權(quán)利直接聆聽首席執(zhí)行官的報告，了解現(xiàn)在正在發(fā)生什么，他對于企業(yè)的現(xiàn)在和未來又有著怎樣的評估和預(yù)期。既然在一家私營公司當(dāng)中，你們會提出這樣的要求，那么在一家上市公司當(dāng)中，你們也有權(quán)得到同樣的待遇。一年一度的管理工作報告不應(yīng)該交由那些往往不愿意規(guī)規(guī)矩矩按照經(jīng)理人對所有者原則溝通的專職人員或者公關(guān)顧問去處理。

——1979年股東信

通貨膨脹的作用就好比是一條巨大的企業(yè)絳蟲。這條絳蟲總是先下手為強地消耗著它每天所需的投資資金食物，卻全然不管宿主的健康情況。無論財報中的利潤有多少(哪怕是零)，企業(yè)哪怕只是為了保證業(yè)務(wù)規(guī)模不至萎縮，都需要更多資金去應(yīng)對應(yīng)收賬款、庫存和固定資產(chǎn)等等。企業(yè)的狀況越差，絳蟲從能夠得到的營養(yǎng)當(dāng)中攫取的份額就越大。

——1981年股東信

在能夠得出令人滿意的讀數(shù)時，指標往往都不會被拋棄。可是，當(dāng)結(jié)果變得糟糕了，大多數(shù)經(jīng)理人都會選擇換一個新的指標，而不是換一個新的人。

——1982年股東信

當(dāng)我們回顧其他人在1982年間進行的大規(guī)模并購時，我們的反應(yīng)并不是羨慕或者嫉妒，而是慶幸我們沒有參與到任何一筆交易當(dāng)中。在許多并購案例當(dāng)中，管理者應(yīng)有的智慧都被腎上腺素所壓倒。追逐行為本身的刺激蒙蔽了追逐者的雙眼，讓他們想不到追上之后的結(jié)果。帕斯卡爾的觀察思考正是恰如其分：“讓我感到震驚的是，所有人的不幸最初都是源于一個簡單的起點——他們不能在一間屋子里安靜地等待?！?/div>